Casusvoorbeeld: mankement van traditionele managementtaal
In een training gebeurde het volgende:
Manager Els praat met haar medewerker Joop (gespeeld door een collega-deelnemer) over een noodzakelijke verandering in haar team.
(Manager Els): “Goedemorgen Joop, zoals je wellicht weet hebben we als organisatie besloten de afdeling te reorganiseren. We willen de toegevoegde waarde voor onze klanten vergroten en daarbij veel transparanter in-, extern communiceren. Dit betekent dat we gekozen hebben voor een andere strategie die erop neerkomt dat we ook veel efficiënter moeten werken. Veel dingen willen we veranderen en ik hoop dat je meegaat in deze ontwikkeling”.
Het bijzondere was dat Els tijdens deze oefening glimlachte, hoewel ze duidelijk niet echt blij leek te zijn. Blijkbaar deed ze een poging de sfeer en de relatie ”goed” te houden.
Traditionele advies-, managementtaal
De taal en houding van Els is typisch vanuit het ego-gerichte leidinggeven. De “we” komt ineens langs, best grappig, terwijl je toch twee mensen ziet praten. Wat is toch steeds die “toegevoegde waarde”? En er is ineens “een organisatie” die iets heeft besloten. En natuurlijk de dooddoeners: “strategie”, “efficiëntie” en “ontwikkeling”. Laten we nou eens eerlijk zijn. Organisaties kunnen niet denken en praten, laat staan besluiten nemen. Volgens mij zijn dat nog altijd mensen.
Het taalgebruik van Els is kenmerkend voor het functionele paradigma:
- de organisatie is een object dat je kunt veranderen (Mecanodoos);
- structuur- en systeemdenken is dominant;
- het volgen van procedures en regels is essentieel;
- grote focus op winstgevendheid en rendement;
- managers zijn altijd slimmer, intelligenter dan medewerkers;
- managers hebben een objectieve manier van kijken en vooral “anderen” moeten luisteren en veranderen;
- mensen functioneren als radertje in een machine;
- het gaat om grip en beheersen;
- alle neuzen moeten dezelfde kant op, afwijkingen zijn niet gewenst.
Na deze oefening vertelde Els ons dat ze het als manager moeilijk vond veranderingen in gang te zetten. Het grappige was dat ze in de training enorm geïnteresseerd was in de thema’s: “Hoe ga ik om met weerstand?” en “Hoe creëer ik draagvlak voor mijn verandering?” Ze had helemaal niet in de gaten dat zijzelf misschien wel de meeste weerstand opriep!
Wat kun je als adviseur hier nu van leren?
We vertellen elkaar aan de lopende band verhaaltjes zonder de essentie te (willen) geven van wat we echt bedoelen. In het voorbeeld “Gesprek met Joop” was Els zich zelfs niet bewust wat en hoe ze de dingen zei, laat staan wat dat zou kunnen betekenen voor Joop. Toen ik haar vroeg om eens als Els te praten leek ze verbaasd: “Doe ik dat dan niet?” Op de vraag of ze thuis ook zo sprak tegen haar huisgenoten bij het voornemen om de kamer te verven begon ze hartelijk te lachen en doorzag ze haar managerial vanzelfsprekendheden.
Wees eerlijk: we spreken dikwijls de verkeerde verandertaal. Veel te onpersoonlijk, nietszeggend, vaag, functioneel en dus zielloos en verhullend wat we eigenlijk bedoelen. Geen wonder dat dit weerstand oplevert…
Traditionele advies-, managementtaal is mijns inziens helemaal niet gericht op veranderen maar op “wegmaken” en verhullen. Het is communiceren vanuit angst (=ego) onder een laagje van professionele zekerheid. We spelen een ego-spel met conceptuele beelden van situaties en mensen die alleen maar bestaat in ons verstand en gevoel. Door deze te functionele en abstracte wijze van communiceren ontstaat afstand, wantrouwen en weerstand bij je medewerkers.
Je kunt dit bij jezelf merken omdat je moe wordt van het luisteren. Het gesprek kost je energie.
Hoewel deze communicatie “professioneel” wordt genoemd is het dat niet aangezien alleen het verstand hierin een dominante rol vervult. Inhoud wordt losgekoppeld door de betekenis die personen geven aan situatie, mensen en dingen. Er is geen eenduidige definitie van de woorden: ’kwaliteit’, ‘goed’, ‘beter’, ‘toegevoegde waarde’, ‘de klant’, ‘professioneel’ etc.
Dit geeft aanleiding tot misverstanden, definitieproblemen, verwarring en oplaaiende conflicten. Conflicten horen bij samenwerkingen maar er gaat door dergelijke blokkades en stagnerende communicatie heel veel tijd en energie verloren, wat uiteindelijk ten koste gaat van kwaliteit en resultaten.
Vraag te veranderen
Ik denk dat je gewoon een persoonlijk beroep moet doen op mensen. Dat wil zeggen het gewoon aan ze te VRAGEN! Laat maar duidelijk zien en horen wat JIJ echt anders wil.
Bijvoorbeeld: “Joop, ik wil je graag je ondersteunen om het arboniveau op de afdeling te verbeteren. Ik heb daar wat ideeën over. Zou je hierin mee willen denken en je bijdrage willen leveren aan deze verandering? Ik weet dat je weinig tijd hebt maar ik denk dat de verandering je in de toekomst veel zal opleveren….. “
Dit is geen oproep om weer jaren “70 “soft” te gaan communiceren. Integendeel, je bent uiterst direct, feitelijk en spreekt vanuit jezelf (persoonlijk) met de ander. Dit is voor veel adviseurs (en leidinggevenden) nog verre van makkelijk. Het is de moeite waard om te doen. Je zult verbaasd zijn over de resultaten.