Hoe ga je als leidinggevende om met het freeriderprobleem?

Hoe word je een effectieve leider? Over deze vraag ging het derde webinar dat ICM begin dit jaar organiseerde over de psychologie van mensgericht leiderschap. In dit artikel blikken we terug op dit webinar, dat werd geleid door Max Wildschut, evolutionair psycholoog. Zo lees je hieronder over de uitdaging die elke leider tegenkomt: het ‘freeriderprobleem’, en ontdek je een praktisch stappenplan als oplossing. Ook lichten we Max’ antwoorden op de meest interessante kijkersvragen uit.

Wat is het freeriderprobleem?

Max: “Wie kent de frustratie van een groepsproject niet, waarin een groepsgenoot de kantjes ervan afloopt. In het freeriderprobleem profiteren individuen van de inspanningen van anderen zonder zelf bij te dragen. De term zegt het eigenlijk al: gratis meerijden, niets doen. Dit is een veelvoorkomende situatie waarin goed leiderschap een oplossing kan bieden.”

Wat maakt freeriden problematisch?

“Met freeriden plaats je je eigen belang boven het organisatiebelang, wat kan leiden tot irritatie en frustratie in de onderstroom. Vanuit de evolutionaire psychologie weten we dat we zijn geprogrammeerd om te doen wat ons het meeste voordeel oplevert. Als freeriden loont, dan is dat de richting waarin we evolueren. Freeriden komt dus vaak voor; het is makkelijk om te profiteren van de samenwerking van anderen. Door in het team de lasten en lusten eerlijk te verdelen, creëer je een gevoel van rechtvaardigheid, wat leidt tot meer motivatie en psychologische veiligheid.”

Wie verdeelt deze lusten en lasten dan eerlijk?

Max legt uit: “Het lijkt logisch om een hiërarchische structuur te gebruiken, met iemand die toezicht houdt en sanctiemacht heeft. Maar deze oplossing brengt ook uitdagingen met zich mee. Macht en controle ondermijnen bijvoorbeeld de intrinsieke motivatie waardoor autonomie onder druk komt te staan. Ook ondermijnt hiërarchisch ingrijpen de veiligheid en kan het relaties schaden. Daarnaast kan het controleren soms moeilijk zijn door complexiteit van het werk en/of een grote span of control.

Een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken lijkt een goede oplossing, maar dit brengt ook veel uitdagingen met zich mee. Het direct aanspreken van collega’s kan riskant zijn – hoe reageert de ander, beschadig ik de relatie? Bovendien, als er geen duidelijk machtsverschil is, wordt zo’n confrontatie misschien niet serieus genomen. Waarom zou je iemand aanspreken als er iemand anders die wél macht heeft dit ook kan doen?”

Maar hoe los je het freeriderprobleem dan wél op?

Max: “Macht is een groot dilemma in leiderschap: je macht gebruiken heeft in de regel namelijk negatieve gevolgen, maar het niet gebruiken van je macht heeft evengoed negatieve gevolgen. Dit wordt voornamelijk voelbaar in de onderstroom: als jij als leidinggevende niet ingrijpt, kan een roddelcultuur ontstaan. Zolang je niet ingrijpt wordt de negatieve onderstroom sterker en sterker, en dit zou het team uiteindelijk kunnen ontwrichten. Je macht gebruiken is dan toch de beste optie.

Interessant is hoe mensen buiten formele organisaties al eeuwenlang omgaan met freeriderproblematiek. Vanuit de evolutionaire psychologie kun je hier vijf stappen in onderscheiden: wat je eerst ziet is dat groepen (onbewust) gedragsnormen creëren voor de groep, die de groep helpen succesvol te zijn. Dit ‘succesvol’ zijn is belangrijk want het betekent dat je een gezamenlijk belang hebt dat je drijft deze normen na te streven. Daarna zie je dat personen binnen de groep elkaar in de gaten houden; er vindt sociale controle plaats. Wanneer een overtreding van de normen plaatsvindt is de reactie van de groep negatief, jullie hebben immers hetzelfde belang, waarom overtreedt een groepsgenoot die dan? Er ontstaan negatieve emoties, die roddelen stimuleren, wat ervoor zorgt dat iemand wordt aangesproken. Daarna bedenkt de groep graduele sancties (sancties die stapsgewijs oplopen), waar iedereen het mee eens is, om deze normen te waarborgen.”

Kun je deze aanpak voor het freeriderprobleem ook toepassen in organisaties?

“Het werkt inderdaad heel goed om dit op vergelijkbare wijze aan te pakken in een team. Bijvoorbeeld, er is een arts die constant uitloopt met zijn spreekuur en andere collega-artsen hebben daar last van. Doordat het onvoldoende duidelijk is wat de normen zijn (hoelang loop je maximaal uit, wat is schappelijk tegenover je collega’s, hoe vaak loop je uit?) is het belangrijk om deze te verduidelijken met bijvoorbeeld een sessie met een teamcoach. Zodra deze normen duidelijk zijn kan de groep een sanctiesysteem bedenken, zoals een systeem met rode en gele kaarten. Twee gele kaarten is een rode kaart, een rode kaart is een aantekening in je dossier, met serieuze consequenties.

Het is ook cruciaal dat de leidinggevende betrokken is bij dit sanctiesysteem. Als een arts een rode kaart krijgt, bespreekt de leidinggevende dit met diegene. De leidinggevende vertrouwt op het teamproces en ondersteunt dit. Zonder deze steun valt het systeem uiteen. Zo creëer je een transparante en eerlijke werkomgeving waar iedereen zich aan de afspraken houdt.”

Wat als je het als groep oneens bent over wat de norm moet worden?

“Een gedragsnorm werkt alleen als hij unaniem is. Het is dus belangrijk om in het groepsproces te komen tot wat de norm moet zijn. Zolang het gezamenlijk belang van de groep duidelijk blijft, wil je er als groep met elkaar uitkomen. Als leidinggevende is het beter om dit proces niet bij te wonen in verband met jullie machtsverhouding. Deze mag je niet onderschatten. Geef je team de ruimte om met elkaar tot de normen te komen.”

Een sanctiesysteem klinkt zo negatief, kan het niet in de vorm van een beloningssysteem?

“Zoals eerder benoemd bestaat freeriden vanuit de evolutie omdat het winst oplevert en de enige manier om het op te lossen is om de winst juist weg te nemen; dat is de essentie van wat straf is. Stel je een groep studenten voor waar een freerider tussen zit, waar je de groep studenten die niet freeride beloont omdat zij dit niet doen. Welke boodschap geeft dat andere teams?”

Ik heb het idee dat jongere generaties egocentrischer worden, hoe zie jij dat in relatie tot het freeriderprobleem?

“Ik denk dat de verschillen tussen personen groter zijn dan tussen generaties. Daar doe je zeer weinig aan. Over het freeriderprobleem: als jij een groep mensen hebt die goed kunnen samenwerken en dat ook ervaren, komen daar mooie dingen uit. Ik denk dus dat het belangrijk is om werknemers het genot van samenzijn en -werken (weer) te laten ervaren. De manier waarop we teamincidenten oplossen kan hier positief aan bijdragen.”

Heb je een laatste boodschap?

Max: “Het is geen eenvoudig probleem dat makkelijk op te lossen is. Het implementeren van dit soort systemen is een hoop geëxperimenteer. Als je het gaat doen en het mislukt, denk dan niet: dit werkt niet. Maar blijf zoeken, blijf experimenteren naar iets dat voor jou wél werkt. Heb geduld, reflecteer en zet door!”

Meer weten?

ICM organiseert vaker webinars met een breed aanbod aan onderwerpen. Hou onze evenementenpagina op de website in de gaten voor meer informatie.

Meer leren over leiderschap? Kijk eens rond in onze leiderschapscategorie op de website en vind de opleiding die bij jou past.