Vertrouwen is als schone lucht, we kunnen niet zonder. Hoe zorg je als leidinggevende dat vakmanschap en verbinding, begrip en ruimte in je team overheersen, zelfs als je te maken hebt met druk en hectiek? Hoe creëer je te allen tijde een gevoel van vertrouwen waarbij positieve verwachtingen, autonomie en waardering de norm zijn?

Hier deed Pauline Voortman wetenschappelijk onderzoek naar. Ze promoveerde op het onderwerp ‘Vertrouwen in organisaties’ aan de Erasmus Universiteit en schreef de boeken ‘Vertrouwen werkt’ en ‘Vertrouwen als kompas’ waarin ze handvatten geeft om vertrouwen op de werkvloer te creëren. Op basis van haar kennis schreven wij dit artikel over vertrouwen in organisaties.

Maar eerst: Wie is Pauline Voortman?

In 2004 startte Pauline een doctoraatprogramma van de Erasmus Universiteit voor buitenpromovendi. Vanuit haar achtergrond als projectmanager en communicatietrainer besloot ze uit te zoeken hoe je de harde kant van bedrijfsprocessen samenbrengt met de zachte kant van gedrag en communicatie: hoe zorg je dat er een sfeer ontstaat waarin mensen met plezier betere resultaten boeken? Ze definieerde ‘Vertrouwen in organisaties’ als thema van haar onderzoek en ontwikkelde een eigen model, dat ze beschrijft in haar proefschrift ‘Vertrouwen werkt’. Zij richtte haar eigen bedrijf Trustworks op en schreef naar aanleiding van haar ervaringen een praktijkboek: ‘Vertrouwen als kompas’. Ze heeft het tot haar missie benoemd werkend Nederland actief te laten werken aan vertrouwen.

Wat is vertrouwen?

Vertrouwen is dé basis van een goede samenwerking. Daar geloven we bij ICM vurig in. Maar wat is vertrouwen eigenlijk? En hoe werkt het? Er zijn vele definities in omloop, maar wat in onderzoek steeds terugkomt is dat vertrouwen over positieve verwachtingen gaat: vertrouwen gaat om geloven dat andere mensen gaan doen wat jij dénkt dat ze gaan doen. Dit maakt dat je risico’s durft te nemen en bereid bent je kwetsbaar op te stellen.

Waarom het belangrijk is te werken aan een cultuur van vertrouwen

Natuurlijk gaan we uit van positieve verwachtingen en de goede wil van mensen, maar vroeg of laat komt het vertrouwen als je samenwerkt altijd onder druk te staan. Bijvoorbeeld omdat er dingen van buiten op je afkomen waardoor er onrust of onduidelijkheid ontstaat. Dan is het goed om van tevoren te weten wat je kunt doen.

Op het moment dat een cultuur van vertrouwen ontbreekt, dan zul je dit merken aan gemopper, een hoger wordend ziekteverzuim en inefficiëntie. Jullie zijn bijvoorbeeld veel tijd kwijt aan overleggen, onderhandelen en het vastleggen van afspraken. Het gaat erom dat zowel aan de organisatorische kant (heb je processen goed georganiseerd met elkaar?) als aan de menselijke kant (zijn mensen van goede wil naar elkaar?) zaken soepel verlopen. Pauline verwoordt het in haar haar boek ‘Vertrouwen als kompas’ treffend: ‘Vertrouwen is als schone lucht: je realiseert je pas hoe belangrijk het is als het er niet meer is.’

De voorwaarden voor een vertrouwenscultuur

Uit Pauline’s onderzoek blijkt dat je een cultuur van vertrouwen creëert door zicht te krijgen op (1) je onderlinge relaties, (2) de context en (3) je persoonlijkheid. Dit doe je door met elkaar te werken aan: onderlinge welwillendheid, voldoende voorspelbaarheid en je bereidheid tot kwetsbaarheid.

1. Voldoende voorspelbaarheid. Voor een goede omgevingscontext is het belangrijk dat zaken helder zijn. Wat is bijvoorbeeld de missie van je team? Wat zijn de kernwaarden? Heb je een heldere strategie en doelen? Wie doet wat eigenlijk? En is iedereen zich hier ook van bewust?
2. Welwillendheid. Een voorwaarde voor goede onderlinge relaties is welwillendheid. Daarvoor is het belangrijk dat je aandacht hebt voor elkaar, ervoor zorgt dat mensen zich kunnen ontwikkelen en dat je een goede dialoog kunt voeren als er conflicten zijn. Een vereiste is dat mensen veiligheid ervaren en zich uit durven spreken als het lastig wordt. Dit wordt makkelijker als je elkaar beter leert kennen en dat lukt al eenvoudig door bijvoorbeeld werkoverleggen te beginnen met bijpraten. Hoe gaat het met iedereen? Hoe staat iedereen erin? Ook het bewust complimenteren van elkaar, stilstaan bij waar ieder teamlid enthousiast van wordt of gestructureerd feedback geven dragen bij aan welwillendheid.
3. Bereidheid tot kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid heeft te maken met persoonlijkheid. Enerzijds gaat dit over zelfreflectie: hoe goed ken je jezelf? Ben je in staat je persoonlijk te ontwikkelen? Leer je voldoende? Anderzijds gaat het over communicatievaardigheden. Hoe vaardig druk je je uit? Weet jij onder woorden te brengen dat je soms ook onzeker bent of dat iets anders is gegaan dan gehoopt? Kortom: durf je fouten toe te geven en om hulp te vragen?

Als je aan deze voorwaarden voldoet krijg je een lerende cultuur. Dan krijg je mensen die zich kwetsbaar durven opstellen, met elkaar kunnen reflecteren en om hulp vragen wanneer nodig. Daar is ruimte en tijd voor in een vertrouwenscultuur. In plaats van dat je wordt afgestraft, word je samen beter en haal je meer voldoening uit het werk.

Hoe weet ik aan welke knoppen ik in mijn team moet draaien?

Volgens Pauline gaat het niet zozeer om in kaart brengen wat de problemen zijn, maar vooral om ontdekken hoe het staat met de voorwaarden voor vertrouwen in het team. Zij noemt deze voorwaarden de vertrouwensknoppen. Elk team kan een andere invulling van de voorwaarden van vertrouwen hebben. Daarom doe je altijd onderzoek op het niveau van mensen die met elkaar samenwerken. Welke vragen je daarvoor kunt gebruiken legt Pauline helder uit in haar boek ‘Vertrouwen als kompas’.  Door het beantwoorden van de vragen en het bespreken van de antwoorden wordt duidelijk aan welke knoppen het team moet draaien om samen succes te boeken.

Wat is de rol van de leidinggevende in het creëren van een juiste cultuur?

Pauline: “Ik ben er wel achter gekomen dat de leidinggevende erg bepalend is in het creëren van de juiste cultuur. Geeft hij of zij het goede voorbeeld? Doet hij of zij de juiste dingen? En wat zijn de juiste dingen? Het gaat om de juiste balans vinden tussen enerzijds de werkinhoud en duidelijke kaders stellen en anderzijds steun en ruimte geven zodat medewerkers vrijheid en autonomie voelen.

Ook is het belang van zelfreflectie van leidinggevenden groot. Als een leider dat niet heeft, dan wordt het heel lastig. Medewerkers moeten met kritiek of commentaar kunnen komen, want juist ook de leidinggevende moet willen leren en ervoor open staan zich te verbeteren. Sterker nog, dat is juist waar je als leidinggevende een voorbeeldfunctie in moet geven. Hoe zorg je daarnaast dat mensen zich erkend en gesteund voelen? Hoe zorg je voor de dialoog als iets misgaat? Heeft iedereen de juiste vaardigheden om het gesprek te voeren en naar zichzelf te kijken? Maar ook: is er voldoende vakinhoudelijke kennis aanwezig? Zijn mensen competent? Als dat niet in orde is, dan ben je als leider aan zet.”

Vertrouwen werkt

In een wereld die continu in beweging is, blijft de rol van vertrouwen onmiskenbaar. Zoals Pauline Voortman benadrukt, is vertrouwen als schone lucht; je waardeert het pas echt wanneer het ontbreekt. Door te focussen op onderlinge welwillendheid, voorspelbaarheid en kwetsbaarheid creëren teams een omgeving waarin samenwerking, openheid en persoonlijke groei centraal staan. Leidinggevenden spelen hierbij een cruciale rol door het goede voorbeeld te geven, een balans te vinden tussen werkinhoud en autonomie, en zich open te stellen voor feedback en verbetering. Met deze benadering kunnen organisaties een cultuur van vertrouwen opbouwen waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen en gezamenlijk succesvol zijn.

Wij schreven dit artikel in samenwerking met Pauline Voortman. Meer informatie over haar praktijkboek ‘Vertrouwen als Kompas’ vind je hier. 

Meer leren over leiderschap? Neem dan een kijkje in onze leiderschapscategorie.