Uitdaging

Een planningsgesprek aan het begin van het jaar, een tussentijds functioneringsgesprek en aan het eind van het jaar een beoordeling waarbij we scores koppelen aan salarisverhogingspercentages. We kennen het allemaal maar ondervinden dat het niet werkt. Bijvoorbeeld doordat het mensen niet motiveert, het veel tijd en geld kost, oneerlijk is en niet past in een wendbare, agile omgeving. Maar wat is het alternatief?

Kilian Wawoe, Maud Schaapveld en Rutger Verbeet schreven het boek ‘Performance Management in een agile werkomgeving’ waarin ze hun visie op beoordelingssystemen delen. Ze baseerden dit boek op tweeënhalf jaar onderzoek en 700 interviews met (HR-)professionals. Tijdens het congres “BeoordelingsgesprExit” (2020) presenteerden zij hun bevindingen. Een zestal organisaties, neuropsycholoog Erik Scherder en gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vulden dit aan met hun ervaringen en inzichten. En dat leverde verfrissende en bruikbare tips en adviezen op.

Waarom het klassieke beoordelingsgesprek niet meer werkt

Performance Management is oorspronkelijk geïntroduceerd als een verbeterinstrument voor organisaties. De bedoeling ervan is om in gesprek te gaan over hoe het gaat en hoe het beter kan. Inmiddels is het meer een verdelingsinstrument voor beloningen geworden. We meten via beoordelingsgesprekken of medewerkers hun beoogde taken goed doen en hangen daar een beoordeling aan. Doe je het goed? Dan word je beloond. Doe je het fout, dan zijn er consequenties. Eigenlijk kunnen we niet langer spreken van een verbeterinstrument, maar een afrekeninstrument.

Daarbij past het proces niet bij moderne organisaties. Waar vroeger duidelijk was naar wie je rapporteerde en luisterde, is dat nu een stuk complexer door bijvoorbeeld zelfsturing en matrixorganisaties. Ook functieomschrijvingen worden steeds vager. In plaats daarvan hebben we vaak verschillende rollen die niet eenduidig zijn en weleens wisselen. Door wie word je dan beoordeeld? Ook is doelen stellen in een jaarcyclus niet relevant voor teams die in sprints werken.

Performance Management is een kunstmatig, bureaucratisch circus geworden. Neem bijvoorbeeld vijfpuntsbeoordelingsschalen waarin enkel drieën en vieren worden uitgedeeld. En zelfs daar toelichting op geven vinden we lastig. We durven confrontaties niet aan te gaan en wijzen bij voorkeur naar het systeem, want ‘tja, het is dat ik je nu moet beoordelen’. Wat zijn nu alternatieve processen waarmee we medewerkers wel echt faciliteren het werk goed te doen?

Verschuiving van beoordelen naar ontwikkelen

Laten we teruggaan naar het oorspronkelijke doel van performance management: verbetering. Volgens Wawoe, Schaapveld en Verbeet is beoordelen helemaal niet nodig. Zij pleiten: laat het beoordelingsproces varen en richt je op de ontwikkeling van medewerkers. Bijvoorbeeld door een continue dialoog aan te gaan over groei, toekomstgerichte feedback te geven en aandacht te geven aan vitaliteit. Daarbij speelt zelfreflectie een rol: wat heb je afgelopen tijd geleerd? Welke hulp heb je nodig? Hoe reageerde je toen en toen? Hoe is de samenwerking?

Als de medewerker in zijn kracht staat, kan die de klant beter bedienen en dat draagt bij aan de ambitie van de organisatie. Zorg er daarom voor dat het systeem de medewerker ondersteunt en aanhaakt bij wensen en behoeften.

Maar hoe bepalen we dan salarisverhogingen?

Bij Achmea, namens wie Maaike Blansjaar (HR Beleidsadviseur) aanwezig was op het event, stellen ze: “Waarderen is meer dan belonen”. Waar worden mensen blij van? Alleen als je het geld goed geregeld hebt, kun je het echte gesprek voeren. Achmea geeft daarom iedereen dezelfde salarisverhoging. Het gevolg is dat mensen zich kwetsbaarder durven op te stellen en zich vrijer voelen om aan te geven als iets niet goed gaat. Er zijn immers geen consequenties in geldbeloning.

Ook bij Viisi vinden ze transparantie belangrijk. Marc-Peter Pijper deelt dat bij Viisi salaris volkomen is losgekoppeld van prestaties en beoordelingen. Ze hebben vijf vakgebieden gedefinieerd waarin je op basis van aantal jaren ervaring wordt ingeschaald. Elk jaar gaat iedereen per schaal met hetzelfde bedrag omhoog. Mensen die opvallend goed presteren groeien met hetzelfde bedrag als de rest, want Viisi gaat ervan uit dat iedereen in zijn volledige carrière pieken en dalen ervaart, door wat voor omstandigheden dan ook. Door uit te gaan van de gemiddelde prestatie is dit voor iedereen op ieder moment eerlijk.

Wat te doen met onderpresteerders?

Dat er medewerkers zijn die onderpresteren is niet te vermijden. Het is en blijft belangrijk om dat op tijd aan te kaarten als leidinggevende, en dus niet af te wachten tot een officieel beoordelingsgesprek. In het geval van onderprestatie kan een verbeterplan worden opgesteld en is het belangrijk om gezamenlijk regelmatig te monitoren hoe het gaat.

Het belang van goede gespreksvaardigheden en leiderschap

Anne Twigge (HR professional bij Rabobank) vertelt dat bij Rabobank via GROW! gesprekken de verantwoordelijkheid voor groei bij de medewerker wordt gelegd. Grow staat voor 1) Goal (wat wil je bereiken?), 2) Reality (waar sta je?), 3) Options (wat zijn je mogelijkheden?) en 4) Way forward (wat ga je doen?). De leidinggevende ondersteunt via appreciative inquiry: via waarderend onderzoek bekijken leidinggevende en medewerker samen wat de mogelijkheden zijn.

Een belangrijk aandachtspunt voor dit en vergelijkbare gesprekken: de leidinggevende moet over voldoende vaardigheden beschikken om te coachen en de appreciative inquiry methodiek te gebruiken. Trainingen en workshops zijn wenselijk, bijvoorbeeld op het gebied van coachings- en gespreksvaardigheden, zelfreflectie en specifieke methodieken.

Bronnen

Wawoe, K., Schaapveld, M., & Verbeet, R. (2019). Performance management in een agile werkomgeving. Zwolle: Performa Uitgeverij.

Wawoe, K., Schaapveld, M., Verbeet, V., Scherder, E., & Tiggelaar, B. (2020, 27 januari). Beoordelingsgesprexit: Congres over het alternatief voor het klassieke performance management. Amsterdam.

Behoefte aan meer tips en ideeën? Neem vrijblijvend contact op met onze consultants via 030 – 29 19 888 of stel je vraag via het formulier hieronder.