Het hoe en waarom van werkplekleren – Zo bouw je aan een sterke leercultuur

± 12 minuten

Een duurzaam en effectief leerresultaat bereik je niet in één of meerdere trainingsdagen, mensen leren pas echt als ze theoretische kennis toepassen op de werkvloer. Hoe creëer je een werkcontext die leren stimuleert? En hoe integreer je werkplekleren naadloos in bestaande leerprogramma’s? Hier gingen we tijdens ons laatste L&D event op in onder leiding van zelfstandig adviseur en onderzoeker Isolde Kolkhuis Tanke. In dit artikel blikken we terug en delen we de drie niveaus waarop je werkplekleren toepast. Ook gaan we in op veelgehoorde uitdagingen van L&D’ers die het event bezochten en delen we praktische oplossingsrichtingen.

Het belang van werkplekleren

Om als organisatie te kunnen inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen, het veranderende klimaat en politieke uitdagingen, is het belangrijk dat de kennis en skills van werknemers up-to-date zijn. Hiervoor vormt leren en ontwikkelen de basis. Tegelijkertijd hebben veel organisaties te maken met arbeidsmarktkrapte: veel werk moet worden verricht door (te) weinig werknemers. Als gevolg is er weinig tijd voor werknemers om via een training kennis bij te spijkeren. Bovendien vindt leren volgens Isolde Kolkhuis Tanke heel geleidelijk plaats; het is geen zichtbaar proces. Een diepgaand en effectief leerproces bereik je volgens haar niet in één of meerdere trainingsdagen, hiervoor is langdurige toepassing in de dagelijkse praktijk nodig.

Door gebrek aan tijd en de noodzaak om te kunnen experimenteren met het geleerde moet leren dus plaatsvinden tijdens het werk op de werkvloer. Werkplekleren is daarvoor de oplossing. Werkplekleren is geen standaard werkvorm of methode, het is in iedere organisatie en voor elk individu weer anders. Het doel is om een lerende organisatie te bouwen waarin alle processen ingericht zijn om dagelijks leren op de werkvloer mogelijk te maken. In haar boek beschrijft Isolde dat het van belang is om een organisatie te vormen waarin werken en leren geïntegreerd zijn en iedereen tijdens de dagelijkse werkuitvoering regelmatig in de leerstand staat.

Wat is werkplekleren?

Aan werkplekleren komt geen reguliere training, klaslokaal of vaste docent te pas. Werkplekleren is namelijk geen bepaalde werkvorm of methode die je kunt toepassen of ‘afvinken’. Bij werkplekleren vindt het leerproces volledige plaats in de werkpraktijk van de medewerker. Het startpunt is een sociale en betekenisvolle werksituatie, waarbij we kijken hoe die benut kan worden om er iets nieuws van te leren. Deze situaties zijn individueel verschillend en contextafhankelijk. Door deze leersituaties leert de lerende in authentieke praktijksituaties zowel individueel als in teamverband beter te presteren.

Voorwaarden voor het integreren van werken en leren

Om uit te leggen waarom het in veel organisaties zo lastig blijkt om werken en leren te integreren, gebruikt Isolde een metafoor: “Bij de uitvoering van het werk in organisaties kun je kiezen voor snelwegen en zandpaden. Werken is in onze samenleving vaak gericht op de snelwegen: hoe kom je zo snel mogelijk van A naar B? Dit moet snel en efficiënt en de angst om hierin fouten te maken is groot. Bovendien is er geen ruimte en tijd voor die fouten. Je leert om op de snelweg steeds sneller van A naar B te komen, maar dit gaat op den duur puur op basis van routine. Hierdoor staan je hersenen niet meer op scherp.”

“Mensen leren juist als ze zich in hun werk vaker begeven op de zandpaden. Dan pakken ze iets op een andere dan de vertrouwde manier aan. Ze weten nog niet precies hoe en waar ze zullen uitkomen. Ze ‘struikelen’ regelmatig, maar er is ruimte en tijd om te vallen en weer op te staan. Als je een fout maakt, staan je hersenen op scherp en ben je actief bezig een oplossing te vinden om de uitdaging te overkomen. Dat is precies wat ‘leren’ is! Hoe meer je over zandpaden beweegt, valt en weer opstaat, hoe vanzelfsprekender en vertrouwder dit wordt. Je staat meer op scherp en doet constant nieuwe inzichten en ervaringen op. Op die manier sta je continu in de leerstand en vindt leren van dagelijkse ervaringen als vanzelf plaats.”

Om te kunnen leren op het zandpad moet een werknemer leerbereid zijn. Verder is het belangrijk dat de werknemer omringd is door betrokken en hulpvaardige collega’s in een open werksfeer waar ruimte is voor het maken en leren van fouten. Wil je werkplekleren bewuster organiseren, dan is een goede werkplekbegeleider ook een randvoorwaarde om leren op de werkplek mogelijk te maken. De werkplekbegeleider kan iedereen zijn die kan bijdragen aan leren op de werkplek, van een naaste collega tot een manager of collega uit een ander team. Deze werkbegeleider moet een coachende houding hebben, professionele begeleidingsvaardigheden en voldoende tijd om de lerende te ondersteunen. Bovendien moet ook het management op de hoogte zijn en leren faciliteren door het stimuleren van een sterke leercultuur. Verder is het belangrijk dat de lerende genoeg tijd heeft om, het liefst tijdens het werk, opdrachten of huiswerk uit te voeren.

Ten slotte is de inzet van leertechnologieën tegenwoordig ondenkbaar. Leertechnologieën verbinden leren en werken én maken de effectiviteit van leren op de werkplek zichtbaar. Een voorbeeld hiervan: je wilt werken aan je assertiviteit, want je valkuil is dat je snel toegeeft in discussies. Komende maand stel je in een kernkwadranten-app in dat je valkuil subassertief gedrag is. De app geeft elke dag een gepersonaliseerd pushbericht met een vraag of opdracht om te werken aan assertiever gedrag. Bijvoorbeeld: ‘geef je collega feedback’ of ‘welke discussie ben je toch uit de weg gegaan vandaag?’. Door een maand gefocust te werken aan assertiever gedrag in je werk via reminders uit de app met kleine opdrachten, werk en leer je tegelijkertijd.

De drie niveaus waarop je werkplekleren toepast

Om werknemers in de leerstand te krijgen, is het belangrijk dat ze in hun werk regelmatig uitgenodigd worden om het zandpad te kiezen, in plaats van voortdurend op de snelwegen te zitten. Volgens Isolde is een dagelijkse werkcontext die leren stimuleert, de eerste en essentiële voorwaarde om mensen voortdurend te laten leren. Op de volgende drie niveaus kun je aanpassingen maken die bijdragen aan een leerrijke werkcontext.

Niveau 1: De Taak

Om werk leerrijker te maken, is het ten eerste van belang dat een taak voldoende complexiteit, variatie en uitdaging biedt om mensen aan het denken en experimenteren te zetten. Daarnaast biedt een leerrijke taak autonomie en verantwoordelijkheid: werknemers ervaren een gevoel van vrijheid om zelf keuzes te maken in de aanpak van de taak. Ook is het van belang dat ze beslissingen kunnen nemen zonder de druk te voelen deze te moeten verantwoorden. Zorg daarnaast dat de werktaak genoeg betekenisvol is en een werknemer zicht heeft op wat zijn eigen bijdrage is als aandeel in een groter geheel. Ten slotte is het belangrijk dat er voldoende (maar niet te veel) beschikbare kennisbronnen en hulpmiddelen aanwezig zijn waarmee iemand kennis en inzichten kan verwerven tijdens het werk. Deze mogen echter niet ten koste gaan van autonomie en eigen verantwoordelijkheid.

Vaak richten we ons alleen op het niveau van de taak zelf, met als risico dat oplossingen teveel aan de oppervlakte blijven. Bijvoorbeeld: het geven van meer autonomie en verantwoordelijkheid in taken aan werknemers kan een goede verandering zijn. Maar ligt het daadwerkelijke probleem dieper, dan kunnen de effecten juist averechts zijn. Werknemers ervaren het dan voornamelijk als nóg meer (werk)druk en dat is juist wat je niet wil bereiken.

Daarom is het van belang je ook te richten op de wat dieperliggende niveaus. Deze niveaus zijn vaak minder bespreekbaar en moeilijker veranderbaar, zoals de manier waarop het werk georganiseerd is en de patronen van interactie met elkaar. Op deze niveaus is net zoveel of zelfs meer te halen om te bouwen aan een sterke leercultuur.

Niveau 2: Organisatie van werk

Je kunt een werkcontext leerrijker maken door het werk anders te organiseren. Het is belangrijk dat er een duidelijke taakverdeling en coördinatie is die bijdraagt aan zicht op elkaars werkdeel en leren van elkaar. Daarnaast is er ruimte nodig voor variatie in taken, om taken te laten rouleren en taken uit te kunnen voeren die buiten een functieprofiel vallen maar iemand wél heel interessant en leuk vindt. Hierdoor voeren mensen taken uit ‘op het zandpad’, waar ze veel van kunnen leren. Ook levert samenwerken veel leermogelijkheden op en bestaan er werkmethoden die in zichzelf een lerende cyclus bevatten. Voorbeelden zijn Scrum, Agile en Lean werkmethodes waarin acties snel geëvalueerd worden, waardoor je er direct van leert. Ten slotte is het waardevol een dusdanige werkdruk te creëren die uitnodigt tot leren maar vooral niet te hoog is. Een te hoge werkdruk heeft namelijk verschillende negatieve effecten. Zo zijn mensen onder een te hoge werkdruk geneigd te kiezen voor de snelweg in plaats van het zandpad, is er geen tijd voor reflectie of samenwerking en vragen mensen alleen kortstondige feedback bij een bekende in plaats van bij iemand die ze nieuwe inzichten kan brengen.

Niveau 3: Patronen van interactie

Dit niveau raakt aan niveau 2. Volgens Isolde draait niveau 2 om de vooraf bedachte organisatie van werk, terwijl niveau 3 (de interactiepatronen) gaat over hoe het werk daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd. De interactiepatronen die tijdens het werk ontstaan, blijken vaak het meest van invloed te zijn op de ruimte die er is om te leren.

Ten eerste is het van belang dat iemand een lerende mag en durft te zijn, en niet het gevoel heeft dat iedereen in de organisatie verwacht dat ‘ie het allemaal al weet en kan. Daar hoort een cultuur van psychologische veiligheid bij: een veilige en open werkomgeving waarin je jouw ideeën en ervaringen durft te uiten, fouten mag maken en nieuwe dingen uit durft te proberen. Feedback is opbouwend in deze cultuur en werknemers geven elkaar regelmatig een compliment. Ook is het van groot belang dat er een mate van diversiteit is in de werkcontext en dat deze diversiteit gezien en gewaardeerd wordt. Diversiteit is heel breed en uit zich bijvoorbeeld in cultuur, opleidingsniveau, expertisegebied, gender en kwaliteiten. Om de leercontext te bevorderen, is het belangrijk dat diverse werknemers samenwerken aan opdrachten waarbij verschillende perspectieven samenkomen. Er moet genoeg tijd en mogelijkheid zijn om elkaar goed te leren kennen en te ontdekken hoe ieders unieke kwaliteiten bijdragen aan gezamenlijke doelen.

Het is onder andere belangrijk dat de focus niet alleen maar ligt op het behalen van een zekere output of resultaat waardoor mensen zich uiteindelijk vooral op de snelweg gaan begeven om zo snel mogelijk die resultaten te kunnen behalen. De focus moet daarom ook liggen op (onder)zoekend gedrag om van te leren en vernieuwen. Dit kost op korte termijn wellicht wat meer tijd maar levert op lange termijn veel vooruitgang op. Bovendien zijn de interacties met en de rol van de leidinggevende bepalend voor de leerrijkheid van de werkcontext. De directe rol van de leidinggevende richt zich op het aandacht geven aan leren en ontwikkelen en indirect op het creëren van de hiervoor genoemde condities. Daarnaast helpt onderlinge feedback van collega’s tijdens werkzaamheden om continu te blijven leren op de werkvloer. Het gaat zowel om feedback geven als feedback vragen. Hier hoort ook bij dat collega’s elkaar aanmoedigen en helpen.

Tot slot dragen niet alleen interne organisatiecondities maar ook de externe omgeving bij aan werkplekleren. Zo kunnen werknemers veel leren van contact met klanten en bijvoorbeeld deelname aan sociale netwerken van vakgenoten of algemene maatschappelijke ontwikkelingen.

Het onderstaande model komt uit het boek van Isolde. Hierin zie je stimulerende en belemmerende factoren voor leren op de werkvloer uit de drie niveaus.

Figuur 2.3 uit het boek ‘In de Leerstand’ – Versmallen of blijven leren model (Kolkhuis Tanke, 2023)

Veelvoorkomende uitdagingen op het gebied van werkplekleren

Tijdens ons laatste werkplekleren event gingen we zowel in kleine groepjes als gezamenlijk in gesprek over uitdagingen op het gebied van werkplekleren. Veel L&D’ers ondervinden uitdagingen op het gebied van tijd en geld. Het is vaak lastig aan het management te verantwoorden dat het waardevol is om te investeren in leren en ontwikkelen. Hoewel er wel budget is om werknemers een opleiding of training te laten volgen, is er geen geld en/of tijd voor reflectie en transfer en dus om ervoor te zorgen dat het geleerde goed beklijft bij werknemers.

Ook wordt werkdruk vaak genoemd als een uitdaging. De werkdruk ligt, mede door personeelstekorten, erg hoog. Organisaties presteren goed omdat werknemers zich op de snelweg bevinden en erg efficiënt te werk gaan. Hierdoor stelt het management nog hogere eisen en moet de productie nog meer omhoog. Werknemers zullen alleen maar harder gaan rijden op de snelweg waardoor geen tijd overblijft om te struikelen over de gaten op het zandpad. Ze durven geen fouten te maken en experimenteren niet binnen het werk. Als gevolg leren werknemers nauwelijks nog iets nieuws. Ze dragen dan wel bij aan een hoge productie maar hebben geen idee hoe ze kunnen inspelen op onverwachte veranderingen en vernieuwingen.

Oplossingsrichtingen voor uitdagingen over werkplekleren

Na het delen van uitdagingen op het gebied van werkplekleren spraken we samen ook over oplossingsrichtingen. Zo vertelde een L&D’er graag meer ‘managertaal’ te willen spreken: “Ik kan wel spreken over zandpaden, maar daar heeft het management niks aan. Ze willen weten wat het hen concreet oplevert.” Isoldes tip is dat het vaak helpt om het om te draaien: te vertellen dat het niet investeren in leren duidelijk gekwantificeerde negatieve effecten heeft (bijvoorbeeld: een toenemend personeelsverloop). “Door een gebrek aan leren en ontwikkelen vallen mensen uiteindelijk uit of gaan ze uit zichzelf weg. Ook technologische ontwikkelingen vormen steeds meer een bedreiging als medewerkers niet doorlopend ‘in de leerstand’ blijven staan. Als werknemers hier niet genoeg in mee gaan, lopen voor je het weet zowel zijzelf als de productie geheel vast. Het vermogen om te blijven innoveren is dan ver te zoeken. Dus maak concreet zichtbaar aan het management hoe ze uiteindelijk in hun eigen staart bijten, als ze niet willen investeren in leren en ontwikkelen.”

Cecile van het L&D bureau van ICM geeft als advies om bij medewerkerstevredenheidsonderzoeken concrete vragen te stellen als: ‘Waar heb jij behoefte aan op het gebied van leren en ontwikkelen?’ en ‘Wat is een reden voor jou om wél bij ons te blijven werken?’. De antwoorden op deze vragen kun je opnemen in een presentatie en vormen zo een concreet voorbeeld voor het management.

Op de vraag ‘Waar ga jij mee experimenteren op het gebied van werkplekleren?’ kwamen ook veel waardevolle antwoorden. Zo gaven verschillende L&D’ers aan dat ze diversiteit meer willen stimuleren. Bijvoorbeeld door het fysiek mengen van verschillende generaties. Ook werd genoemd om actief aan de slag te gaan met themadagen, het specifiek bedenken van zandwegen met het team en meer aandacht voor zaken als reflectie, feedback geven en samenwerking.

Isolde geeft ook nog oplossingen mee. Zo is het van groot belang om te zorgen dat werk uitdagend blijft voor alle werknemers. Uitdaging leidt tot leren en maakt werk leuker. Werknemers ontwikkelen zich en blijven bij de organisatie omdat ze het werk interessant en leuk blijven vinden. Van die snelweg af dat zandpad op, dus!

De oplossing van Isolde: actieleerteams

In haar boek gaat Isolde uitgebreid in op het ontwikkelen van zogenaamde actieleerteams om een werkomgeving te creëren die iedereen uitnodigt in de leerstand te komen. Het werken aan een leerrijke werkomgeving is een gezamenlijke opgave en niet iets dat door één of twee personen zoals L&D’ers of HR(D) werknemers gecreëerd kan worden. Verschillende betrokkenen moeten er samen mee aan de slag gaan.

Een actieleerteam bestaat uit een afvaardiging die samen actief aan de slag gaat met het creëren van een leerrijke werkomgeving. Het is van groot belang dat de samenstelling van deze groep heterogeen is. De groep moet dus bestaan uit werknemers van verschillende afdelingen en met verschillende expertises, maar zeker ook uit HR, leidinggevenden en andere betrokkenen. Je wilt alle stemmen horen en de urgentie voor leren binnen alle afdelingen duidelijk maken. Idealiter bestaat het team uit zo’n acht tot tien personen.

Als een actieleerteam gevormd is, begint het actieleertraject. Dat bestaat uit meerdere cycli. Eerst bepaal je een focusonderwerp waaraan het team gaat werken. Vervolgens zet je verschillende experimenten op om met dit onderwerp aan de slag te gaan. Het zijn bewust experimenten. Er mogen dus fouten gemaakt worden en het hoeft niet meteen goed te gaan. De tussentijdse bevindingen na experimenten bespreek je diepgaand met elkaar, zodat jullie leren van ervaringen en inzichten meenemen naar een volgend experiment. Door het doorlopen van meerdere cycli en het tot uitvoering brengen van meerdere ideeën en experimenten wordt steeds duidelijker waar de kernpunten zitten in het vraagstuk. Zo vind je samen de aanknopingspunten voor verbeteringen of juist positieve zaken die jullie moeten vasthouden om een sterke leercultuur te bevorderen.

Het onderstaande model komt uit het boek van Isolde. Hierin zie je de verschillende fasen die een actieleerteam idealiter doorloopt.

Figuur 8.4 uit het boek ‘In de Leerstand’ – Fasen actieleerteam model (Kolkhuis Tanke, 2023)

Het boek In de Leerstand

Veel inzichten in dit artikel komen uit het boek van Isolde: In de Leerstand – Hoe voortdurend blijven leren op het werk vanzelfsprekend wordt. Ben je nieuwsgierig naar meer informatie over werkplekleren en wil je verder leren? Dat kan in haar boek.

De ICM L&D Community

Dit artikel is geschreven naar aanleiding van een event voor onze L&D Community. De ICM L&D Community is er voor alle professionals op HR(D) en L&D gebied die het fijn vinden om onderdeel uit te maken van een groep gelijkgestemden. Met de L&D Community creëren we een platform om elkaar te informeren, te helpen en ideeën uit te wisselen. Voor deze L&D community organiseren we events die in het teken staan van bekende en veelgehoorde L&D vraagstukken.

Wil je graag online onderdeel worden van de community en/of onze evenementen bijwonen? Neem een kijkje op de LinkedIn-pagina van onze L&D Community, lees verder op onze website of benader één van onze L&D experts.

De informatie en afbeeldingen in dit artikel zijn gebaseerd op het boek van Isolde:

Kolkhuis Tanke, I. (2023). In de Leerstand. Hoe voortdurend blijven leren op het werk vanzelfsprekend wordt. Amsterdam: Boom.