Wat maakt Lean – Agile werken in de praktijk zo lastig?

Veel traditionele, grote organisaties willen overstappen naar nieuwe, lean en agile manieren van werken. Medewerkers moeten sneller reageren op feedback en flexibel zijn (Agile) en processen moeten efficiënt en effectief zijn ingericht (Lean). Als Lean – Agile trainer en coach zie ik echter dat organisaties moeite hebben met de transitie. Hoe komt dat en wat doen we eraan?

Hoe leer ik meer over Lean en Agile werken?

Er is veel informatie en terminologie over Lean en Agile werken beschikbaar. Door het doen van een opleiding kun je je de theorie eigen maken en je al dan niet laten certificeren: van Agile Scrum, Product Ownership, Kanban, Lean Six Sigma, Agile Project Management, PRINCE2 Agile, DevOps, SAFe tot LeSS.

Bij bovengenoemde opleidingen leer je wat het inhoudt om Lean en/of Agile te werken, waarom je dat zou willen, en hoe je dat kunt doen. Maar vaak krijg je ook de waarschuwing mee: het kan in de praktijk tegenvallen om het geleerde daadwerkelijk toe te passen. Dit kunnen hiervan de oorzaken zijn:

Een andere manier van werken

Een goede samenwerking is niet vanzelfsprekend, iedereen heeft immers zijn eigen achtergrond, normen, ideeën, gedrag en wensen. Op het moment dat de organisatie vraagt om intensiever, wendbaarder, efficiënter en effectiever te samen te werken, kan dit stuiten op weerstand. Mensen moeten namelijk anders gaan werken. Vaste patronen binnen organisaties zijn soms lastig te doorbreken.

Verandering in een manier van werken heeft tijd nodig. Dit bespoedig je door duidelijk nieuwe spelregels te stellen en de mensen in de organisatie de tijd en de ruimte geven om hierin hun weg te vinden. Nog mooier is om mensen in teams zelf uit te laten vinden wat de beste manier is om samen te werken. Stimuleer zelforganiserende en zelfcorrigerende teams.

Gebrek aan duidelijkheid

Vanuit het management van de organisatie moet heel duidelijk zijn wát er precies moet veranderen, waarom en hoe mensen elkaar daarin kunnen faciliteren. Om het veranderproces goed te laten verlopen moeten zowel de huidige situatie als de consequenties van de verandering duidelijk zijn. Als dit nog niet het geval is, dan moet daar eerst de aandacht naar uitgaan.

Hoe de gewenste situatie eruit ziet is volgens de Lean aanpak afhankelijk van verschillende Voices. Deze spelen een belangrijke rol bij het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten:

  • De strategie, de missie en visie van de organisatie (Voice of the Business),
  • De eisen en wensen van de klanten (Voice of the Customer),
  • De huidige situatie met interne verbetermogelijkheden (Voice of the Process),
  • En de wet- en regelgeving of compliancy (Voice of the Regulator).

Er moet worden gemeten
Om te verbeteren moet je meten. Denk bij het in kaart brengen van de huidige situatie aan verscheidene niveaus en meetmethoden, zoals het meten van performance, processen, producten, toegevoegde waarden, verstoringen, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid.

Heb je dit eenmaal in beeld, dan kun je starten met verbeteren en toewerken naar de gewenste situatie. Lean en Agile organisaties richten zich hierbij sterk op het creëren van toegevoegde waarde. Wat levert een bepaalde wijziging op en wat kost het om dit te realiseren? Een voorspelling kun je pas goed doen als je je kunt baseren op eerdere ervaringen, ervaringen van anderen, goed (markt)onderzoek en het verzamelen van feedback.

Mandaat versus empowerment

In complexe situaties en wanneer mensen van elkaar afhankelijk zijn, is vaak traditioneel vastgelegd dat iemand mandaat heeft en knopen doorhakt. Wanneer zo iemand niet is aangewezen, niet op het probleem is geanticipeerd of situaties escaleren, kan echter een meer agile aanpak de oplossing zijn: empowerment. Hierbij nemen teams zelf de ruimte om de teamsamenstelling of de verantwoordelijkheden te veranderen en nieuwe ideeën te gebruiken.

Het volgende statement geeft mooi het verschil tussen mandaat en empowerment aan:“it’s better to ask forgiveness than permission” meaning it is better to act decisively and apologize for it later than to seek approval to act and risk delay, objections, etc.’’

Motivatie

Je moet dus met een hoop rekening houden als je om wilt schakelen naar Lean – Agile werken. Maar er is geen reden om moedeloos te worden. In het boek ‘Drive’ noemt Daniel Pink motiverende factoren om medewerkers te laten excelleren:

  • Autonomy – Ons verlangen om zelfsturend te zijn. Het vergroot de betrokkenheid.
  • Mastery – De drang om vaardigheden te ontwikkelen.
  • Purpose – Het verlangen om iets te doen dat betekenis heeft en belangrijk is. Bedrijven die zich alleen richten op winst zonder het doel te waarderen, eindigen met slechte service aan de klanten en met ongelukkige werknemers.

We veranderen met een reden (purpose), motiveren iedereen in dat proces daarin zelf zijn weg te vinden (autonomy), én we faciliteren de mensen met tijd, ruimte en geld om te ontwikkelen en kwaliteit te leveren (mastery). Geef dit mee aan je medewerkers en neem dit op in de in de organisatiecultuur, visie, besturing, kwaliteit en waardebepaling.

Dat betekent in de praktijk niet één keer vertellen over een verandering of één keer informatie opnemen in een training, maar dit continu blijven uitdragen en zorgen dat de wat, waarom en hoe van een verandering voor iedereen duidelijk is.

Schakel een coach in

Een goed idee is om hierbij gebruik te maken van een (externe) Lean – Agile coach die dit proces al eens heeft meegemaakt en zodoende kan zorgen voor een goede begeleiding en motivatie. Uiteraard moet de organisatie de implementatie nog steeds zélf beleven en leren van wat er goed en fout gaat. Er is geen pasklare oplossing!


Meer in Projecten