Interventiecheck: 8 vragen om te bepalen of een training écht de juiste oplossing is

Je krijgt de vraag om een teamtraining, leiderschapsprogramma of traject rond eigenaarschap te organiseren. Maar hoe weet je of dat ook echt de juiste oplossing is? Achter een ogenschijnlijk duidelijke ontwikkelvraag kunnen heel verschillende oorzaken schuilgaan. Met deze acht vragen onderzoek je wat er werkelijk speelt voordat je een training inzet of een verandertraject start.

Eerst het vraagstuk begrijpen, dan de oplossing kiezen

Soms is een training precies wat nodig is. Maar soms blijkt tijdens een intake dat er iets anders onder de vraag ligt. Medewerkers moeten bijvoorbeeld meer eigenaarschap tonen, terwijl niet duidelijk is waar hun beslissingsruimte begint. Of leidinggevenden moeten beter feedback geven, terwijl lastige gesprekken in de organisatie juist worden vermeden.

Dan helpt het om niet meteen door te springen naar de oplossing, maar eerst beter te begrijpen wat gedrag beïnvloedt en waar het vastloopt.

Die denklijn sluit aan op het ICM Veranderkompas. Dit model gebruiken onze L&D consultants bij leer- en ontwikkelvragen van organisaties. Zo kijken we niet alleen naar de gevraagde interventie, maar eerst naar het achterliggende vraagstuk en wat er nodig is om beweging te creëren. De interventiecheck hieronder volgt dezelfde logica: eerst onderzoeken, dan richting bepalen en pas daarna kiezen wat nodig is.

8 vragen die je eerst wil stellen

Gebruik deze vragen om een ontwikkel- of veranderverzoek scherper te krijgen:

1. Welk gedrag willen we meer of minder zien?
2. In welke situaties lukt dat gedrag nu niet?
3. Waarom is het huidige gedrag eigenlijk logisch?
4. Welke factoren in de organisatie beïnvloeden of houden dit gedrag in stand?
5. Wat vraagt het gewenste gedrag van leidinggevenden?
6. Welke rol spelen structuur, rollen, sturing en besluitvorming?
7. Is er daadwerkelijk een tekort aan kennis of vaardigheden?
8. Op welk niveau is beweging nodig: in de organisatie, het team of het individu?

Hieronder lees je per vraag waar je op kunt letten en welke vervolgvragen helpen om het echte vraagstuk boven tafel te krijgen.

Vraag 1: Welk gedrag willen we meer of minder zien?

Begrippen als eigenaarschap, samenwerking en leiderschap klinken helder, maar zeggen nog weinig over wat mensen morgen anders moeten doen. De één verstaat onder eigenaarschap dat medewerkers afspraken nakomen, terwijl een ander verwacht dat zij zelf beslissingen nemen en met verbetervoorstellen komen.

Maak daarom eerst concreet welk gedrag je wilt zien. ‘We willen meer eigenaarschap’ is bijvoorbeeld minder concreet dan ‘Medewerkers nemen binnen hun verantwoordelijkheden zelfstandig besluiten en bespreken knelpunten voordat ze escaleren’.

Hoe concreter je het gewenste gedrag formuleert, hoe beter je later kunt onderzoeken waarom het nu nog niet ontstaat.

Vragen die helpen:

• Wat zien of horen we mensen straks anders doen?
• In welke concrete werksituaties moet dat gedrag zichtbaar zijn?
• Wat willen we juist minder vaak zien?
• Verwachten medewerkers en leidinggevenden hetzelfde gedrag?
• Wanneer zouden we zeggen: nu zien we daadwerkelijk verschil?

Een handige test: kun je het gewenste gedrag observeren? Zo niet, dan is de formulering waarschijnlijk nog te abstract.

Vraag 2: In welke situaties lukt dat gedrag nu niet?

Als je weet welk gedrag je wilt zien, is de volgende stap niet meteen onderzoeken waarom mensen het niet doen. Kijk eerst wanneer het wel en niet lukt.

Misschien nemen medewerkers prima initiatief binnen hun eigen werk, maar wachten ze af zodra meerdere afdelingen betrokken zijn. Of leidinggevenden geven regelmatig feedback in één-op-één-gesprekken, maar spreken iemand in een teamoverleg niet aan wanneer de spanning oploopt. Juist die specifieke situaties geven informatie over wat het gedrag beïnvloedt.

Vragen die helpen:

• Wanneer zien we het gewenste gedrag al wél?
• Op welke momenten verdwijnt het?
• Met wie of in welke teams gebeurt dat vooral?
• Wat maakt juist die situaties lastig?
• Wat gebeurt er vlak voordat mensen terugvallen in het oude gedrag?

Door situaties met elkaar te vergelijken, voorkom je dat je te snel concludeert dat iemand iets “niet kan” of “niet wil”.

Vraag 3: Waarom is het huidige gedrag eigenlijk logisch?

Dit is misschien wel de belangrijkste vraag uit de interventiecheck. Gedrag dat een organisatie wil veranderen, is meestal niet zomaar ontstaan. Mensen hebben geleerd wat in hun werkomgeving werkt, wat risico oplevert en welk gedrag wordt beloond.

Een medewerker die weinig initiatief toont, kan bijvoorbeeld hebben ervaren dat besluiten uiteindelijk toch door de leidinggevende worden teruggedraaid. Een team dat elkaar nauwelijks aanspreekt, kan jarenlang hebben geleerd dat harmonie belangrijker is dan het voeren van een lastig gesprek. Het huidige gedrag kan daarmee onwenselijk zijn én tegelijkertijd heel verklaarbaar.

Vragen die helpen:

• Wat levert het huidige gedrag mensen op?
• Welk risico vermijden zij ermee?
• Welk gedrag wordt hier in de praktijk gewaardeerd?
• Wat gebeurt er als iemand het gewenste gedrag wél laat zien?
• Welke ervaringen uit het verleden kunnen het huidige patroon verklaren?

Deze vraag vraagt om nieuwsgierigheid in plaats van oordeel.

Vraag 4: Welke factoren beïnvloeden of houden dit gedrag in stand?

Gedrag verandert niet alleen doordat iemand weet wat hij anders moet doen. Ook de omgeving moet dat gedrag mogelijk maken. Kijk daarom breder naar wat mensen dagelijks tegenkomen. Denk aan werkdruk, beschikbare tijd, prioriteiten, systemen, cultuur, voorbeeldgedrag, beloning, samenwerking en verwachtingen.

Een organisatie kan bijvoorbeeld zeggen dat leren belangrijk is, terwijl medewerkers in de praktijk vooral worden afgerekend op productie. Dan ontstaat een duidelijke tegenstelling: er wordt om het ene gedrag gevraagd, maar het andere gedrag wordt beloond. In een van de besproken trajecten kwam precies zo’n patroon naar voren.

Vragen die helpen:

• Wat maakt het gewenste gedrag makkelijk?
• Wat maakt het juist moeilijk?
• Waar worden mensen formeel én informeel op beloond?
• Welke prioriteiten winnen als de druk oploopt?
• Welke gewoontes of ongeschreven regels spelen mee?
• Wat gebeurt er wanneer iemand afwijkt van de gebruikelijke manier van werken?

Zo verschuift de blik van ‘wat moeten mensen leren?’ naar ‘wat moet er rondom mensen veranderen zodat het gewenste gedrag kans krijgt?’

Vraag 5: Wat vraagt het gewenste gedrag van leidinggevenden?

Verandering wordt vaak geformuleerd als iets wat medewerkers anders moeten doen. Maar gewenst gedrag vraagt bijna altijd ook iets van leidinggevenden.

Wil je bijvoorbeeld meer eigenaarschap? Dan moeten leidinggevenden ruimte geven, keuzes niet automatisch overnemen en helder zijn over verantwoordelijkheden. Wil je dat medewerkers elkaar vaker aanspreken? Dan helpt het niet als leidinggevenden zelf moeilijke gesprekken vermijden.

Vragen die helpen:

• Welk gedrag moeten leidinggevenden zelf laten zien?
• Welke ruimte moeten zij geven?
• Waar moeten zij juist duidelijker in sturen?
• Welk gedrag moeten zij benoemen of begrenzen?
• Krijgen medewerkers rugdekking als zij het gewenste gedrag laten zien?
• Zijn leidinggevenden hier zelf voldoende voor toegerust?

Vraag 6: Welke rol spelen structuur, rollen, sturing en besluitvorming?

Soms ligt de belemmering niet primair in gedrag of vaardigheden, maar in de manier waarop het werk is ingericht. Zijn verantwoordelijkheden helder? Weten mensen waar hun beslissingsruimte begint en eindigt? Is duidelijk wie uiteindelijk een knoop doorhakt? Sluiten overlegstructuren aan bij wat de organisatie wil bereiken?

Een vraag over eigenaarschap kan bijvoorbeeld uiteindelijk vooral een vraag over rolverdeling blijken. En een verzoek om projectleiders beter op te leiden kan weinig effect hebben wanneer opdrachtgevers geen heldere scope bepalen, besluiten uitstellen of onvoldoende verantwoordelijkheid nemen.

Vragen die helpen:

• Weet iedereen waar hij of zij verantwoordelijk voor is?
• Is duidelijk wie waarover beslist?
• Hebben mensen voldoende mandaat om het gewenste gedrag te laten zien?
• Ondersteunen overleg- en werkstructuren de gewenste manier van werken?
• Is duidelijk waarop teams en leidinggevenden worden gestuurd?
• Zitten er tegenstrijdigheden tussen strategie, doelen en dagelijkse aansturing?

Als deze basis niet klopt, kan een training medewerkers beter toerusten, maar verandert de situatie waarin zij moeten functioneren nog niet.

Vraag 7: Is er daadwerkelijk een tekort aan kennis of vaardigheden?

Pas nu wordt de trainingsvraag echt interessant. Een training is een sterke interventie wanneer mensen iets nog niet weten of kunnen. Denk aan een leidinggevende die wil leren hoe je een lastig feedbackgesprek voert of een projectleider die nieuwe methodieken nodig heeft.
Maar als iemand de vaardigheid al beheerst en het gedrag toch niet laat zien, moet je verder kijken. Stel dat leidinggevenden goed weten hoe zij medewerkers moeten aanspreken, maar dat binnen de organisatie elk conflict wordt vermeden. Dan ligt het probleem waarschijnlijk niet alleen bij gespreksvaardigheden.

Vragen die helpen:

• Weten mensen wat er van hen wordt verwacht?
• Hebben zij de benodigde kennis?
• Beheersen zij de vaardigheid al in andere situaties?
• Kunnen ze het wel, maar doen ze het hier niet?
• Wat gebeurt er als iemand het nieuwe gedrag na een training probeert toe te passen?
• Is er voldoende gelegenheid om ermee te oefenen?

Een simpele onderscheidende vraag is: Kan iemand het niet, of lukt het binnen deze context niet? Bij het eerste kan leren een belangrijke interventie zijn. Bij het tweede is waarschijnlijk meer nodig.

Vraag 8: Op welk niveau is beweging nodig: organisatie, team of individu?

Als je de voorgaande vragen hebt onderzocht, wordt duidelijker waar je moet ingrijpen. Niet ieder probleem vraagt om dezelfde soort interventie. Sommige belemmeringen liggen vooral bij het individu. Iemand mist bijvoorbeeld een specifieke vaardigheid en heeft baat bij training of coaching.

Andere problemen ontstaan binnen een team. Denk aan gebrek aan vertrouwen, ingesleten samenwerkingspatronen of onduidelijke onderlinge afspraken.
En soms ligt het vraagstuk vooral op organisatieniveau: rollen zijn onduidelijk, besluitvorming werkt niet, prioriteiten botsen of leidinggevenden sturen op iets anders dan het gedrag dat de organisatie zegt te willen.

Binnen het ICM Veranderkompas kijk je daarom bewust naar deze verschillende niveaus. Een interventie kan zich richten op de organisatie, het team of het individu. Regelmatig is een combinatie nodig.

Vragen die helpen:

• Waar ontstaat de belangrijkste belemmering?
• Wie heeft invloed op die belemmering?
• Wat moet op organisatieniveau veranderen?
• Wat moet een team samen anders doen?
• Welke kennis of vaardigheden hebben individuele medewerkers nodig?
• Welke interventie heeft zonder verandering op een ander niveau weinig kans van slagen?

Hiermee voorkom je een bekende valkuil: een individueel probleem proberen op te lossen terwijl de oorzaak in het team of de organisatie zit.

Wat doe je met de antwoorden?

Na deze acht vragen heb je niet automatisch één perfecte interventie op papier. Dat is ook niet het doel. Je hebt wél scherper waar het vraagstuk zit, welk gedrag aandacht vraagt en welke factoren dat gedrag beïnvloeden.

Van daaruit kun je gerichter bepalen wat er nodig is. Soms is dat een training. Soms ligt de grootste beweging juist in leiderschap, samenwerking, rollen, sturing of de manier waarop het werk is georganiseerd. De kern is: kies niet de interventie die het meest voor de hand ligt, maar de interventie die past bij wat er werkelijk speelt.

Loop je na deze check nog tegen twijfel aan over wat er echt speelt of welke aanpak past? Dan denken onze L&D-consultants graag met je mee. Samen verkennen we jullie vraagstuk, brengen we scherper in kaart waar de beweging nodig is en kijken we welke interventie daar het beste op aansluit.

Verken je vraagstuk vrijblijvend met een L&D-adviseur