Het totempaalmodel – zo ga je als organisatie terug naar de bedoeling

Het drama van veel organisaties is dat leiders en medewerkers in de drang naar perfectionisme en efficiency de verbinding met de ziel, de bedoeling van de organisatie zijn kwijtgeraakt. De planning-and-controlcyclus en interne procedures lijken belangrijker dan klanten, passie, bedrijfstrots of idealisme. Medewerkers richting zich meer op hun eigen taak en functiebeschrijving dan op het grotere geheel. Samenwerking is lastig en mensen klagen over schotten en bureaucratie.

In organisaties waar dit soort zaken spelen, heeft niemand het meer over de totems (Corporate antropologen Danielle Braun en Jitske Kramer gebruiken de totempaal als metafoor voor op het oog alledaagse objecten en gedragingen in een organisatie) van de organisatie. De connectie hiermee lijkt dan ook ver te zoeken. Die verwijdering is niet opzettelijk tot stand gebracht. Integendeel, als je mensen vraagt naar de bezieling in hun organisatie, missen ze die vaak zelf ook en verwijzen ze naar de tijd dat er nog ondernemerszin en passie was. Toen je nog vakmanschap mocht uitoefenen en meer eigen regelruimte had.

Verdraaide organisaties

Wouter Hart geeft in zijn boek Verdraaide organisaties tal van voorbeelden hoe organisaties zijn afgedreven van hun oorspronkelijke bedoeling en er een systeemwereld vol protocollen, procedures en bureaucratie is ontstaan met een eigen logica. Organisaties waar mensen het verhaal niet meer kunnen vertellen zijn ontzield. Hart zegt dat organisaties los zijn komen te staan van de bedoeling. We hebben systeemwerelden gebouwd die weinig meer te maken hebben met de werkelijke leefwereld en de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie. In antropologische termen: we zijn het contact met onze totem verloren.

Culturele mechanismen

Bij organisaties die verder van de bedoeling af zijn komen te staan zie je drie mechanismen:

  • Ontzielen: in westerse organisaties zijn we kampioen in het gebruik van ontzielde terminologie (de klant, de patiënt, de collega van Sales). Het effect is dat we duidelijk onderscheid aanbrengen tussen ‘wij’ en ‘zij’. We praten dan veelal over maar niet met de collega, klant of buurman
  • Onzichtbaar maken: daar waar we het liever niet over hebben stoppen we weg. De bedrijfsarts krijgt een kantoortje ver weg en ex-werknemers krijgen allerlei regels hoe zij zich mogen uitlaten over de organisatie
  • Verantwoordelijkheid verspreiden: we knippen de taken steeds verder op omdat we denken dat specialiseren leidt tot betere effecten. De keerzijde hiervan is echter dat niemand zich meer eindverantwoordelijk voelt. In de jeugdzorg zijn soms wel dertien instanties bezig met één gezin. En toch wordt een gezinsdrama niet voorkomen. In de zorg zien we dan ook een beweging die de patiënt weer als geheel zien en niet als een deelverzameling van problemen.

De totempaal van zolder halen

Hoe krijg je de geest weer in de fles? Hoe zorg je dat grote, bureaucratische organisaties ontschotten en dat mensen zich weer verbonden voelen met de bedoeling van de organisatie? Dat is een lange weg. En zeker in grote organisaties gaat dat stap voor stap. Toch kan het! Een directeur van een instelling voor ouderenzorg lukte het binnen een jaar om het woord ‘bewoner’ uit het vocabulaire van de medewerkers te schrappen. Er werd alleen nog maar gesproken over mensen met hun naam erbij.. Wat slechts symbolisch lijkt, in dezen het gebruik van een term, kan ertoe leiden dat de ziel weer terugkeert in de organisatie.


Bovenstaand artikel is het vierde artikel uit een reeks van zes over het totemmodel voor cultuurverandering. Het is ontwikkeld door de corporate antropologen Jitkse Kramer en Danielle Braun en fantastisch beschreven in het boek de Corporate Tribe (terecht managementboek van het jaar 2016).

 


Meer in HRM