Levenlang leren stimuleren: hoe doe je dat?

In organisaties komen steeds vaker de volgende begrippen langs: ‘levenlang leren’, ‘duurzame inzetbaarheid’, ‘de wendbare organisatie’ en ‘de lerende organisatie’. Er is veel over geschreven en het wordt veel besproken. Maar het zijn ook containerbegrippen geworden. Ze zijn belangrijk, maar ook wat ongrijpbaar. Wat wordt er precies mee bedoeld en vooral: hoe zorg je voor duurzame inzetbaarheid binnen je eigen organisatie? En waar start je om levenlang leren te stimuleren in je organisatie?

Ik ging op zoek naar collega’s in het HRD-vak die zich regelmatig inzetten om levenlang leren te stimuleren én die hierin successen hebben geboekt. Ik kwam uit bij Ria van ’t Klooster van NRTO en Robert Dollevoet van Volkswagen Pon Financial Services.

Ik spreek eerst met Ria van ’t Klooster, zij is sinds 2011 directeur van NRTO en was actief betrokken bij het Levenlanglerenkrediet 2017. Directeur van NRTO, sinds 2011. NRTO is de branche organisatie voor private opleiders (Trainingen, (beroeps)opleidingen, voortgezet onderwijs, mbo opleidingen, hbo opleidingen). NRTO heeft ruim 300 leden en de brancheomzet is jaarlijks 3,4 miljard. Van ’t Klooster spreekt regelmatig met HRD-ers die bezig zijn om levenlang leren concreet vorm te geven in hun organisaties.

Ria, jij spreekt veel organisaties. Zie jij een rode draad bij organisaties waar het gelukt is om een leercultuur te creëren?

“Ik zie levenlang leren slagen bij organisaties waar medewerkers zelf een urgentie voelen om zich te ontwikkelen. Bijvoorbeeld omdat ze een stap willen maken of omdat ze zien dat ze vastlopen in hun werk. De organisatie stimuleert dit met tijd, middelen en bijvoorbeeld loopbaancoaches.”

Wat zijn belangrijke voorwaarden om vanuit dit verlangen van medewerkers een leercultuur te creëren?

“Dat leidinggevenden de medewerkers hierin stimuleren en faciliteren. Die rol is heel belangrijk. Een andere randvoorwaarde is dat medewerkers eigen middelen krijgen, zoals budget en tijd. Hiermee kunnen ze zelf de regie nemen over hun eigen ontwikkeling. Soms zijn die middelen in een CAO geregeld en is het een bedrag van bijvoorbeeld € 1.000 per jaar. Geef mensen de mogelijkheid om het bedrag individueel in te zetten en naar eigen keuze. Dit vraagt ook om vertrouwen van leidinggevenden. Het is daarbij belangrijk dat leidinggevenden en medewerkers in gesprek blijven over duurzame inzetbaarheid en loopbaanontwikkelingen.”

Heb je een advies voor HRD-ers om het proces van levenlang leren te stimuleren of te ondersteunen in hun organisatie?

 “Zet een aansprekende en urgente visie neer over levenlang leren en help afdelingen daarbij. Zorg ervoor dat je leidinggevenden om je heen verzamelt die jouw enthousiasme voor levenlang leren delen en waarmee je hierin kunt optrekken.”

“En’, vult Ria aan, “het is belangrijk te beseffen dat het op gang brengen van de beweging naar levenlang leren tijd nodig heeft. Het is namelijk geen project, maar een proces dat je aangaat met verschillende onderdelen en spelers. Het is niet ‘één ding’ dat je moet regelen. Je hebt volharding nodig als HRD-er. Leren is soms taai, zeker in vergelijking met presteren dat sneller bevredigt.”

“Daarnaast is het belangrijk je te beseffen dat een studiereis maken, een kenniscafé bijwonen of meelopen op een andere afdeling óók leren is. Vaak denken medewerkers namelijk bij het woord ‘leren’ aan scholing. Ik spreek veel praktijkopleiders die naast het organiseren van trainingen en opleidingen organisaties ook helpen om intern intervisie op te zetten of om een coachpool op te leiden, waardoor collega’s elkaar kunnen coachen. Denk dus breder en investeer slim in ondersteuning waarvan de organisatie duurzaam kan profiteren.”

Van HRD-ers hoor ik regelmatig: wij vinden het lastig om de 50+ers in onze organisatie in beweging te krijgen als het gaat om leren. Hoe kijk jij daar naar?  

“Het doel is dat mensen zich ontwikkelen, scholing is daarin een middel. Je moet je afvragen wanneer je tevreden bent in levenlang leren in jouw organisatie. Als je een groot percentage 50+ers in je organisatie hebt die altijd dezelfde taak hebben uitgevoerd en in een minder innovatieve branche werken, dan duurt het langer om de switch te maken. Je kunt dan bijvoorbeeld als doelstelling hebben dat mensen bereid zijn inzichten met elkaar te delen over hun werk.

Na de visie en ervaring van Ria, praat ik met Robert Dollevoet. Robert is sinds 2014 HR Directeur bij Volkswagen Pon Financial Services en is winnaar van de Publieksprijs 2017 van de HRtop100.

Robert, hoe kijk jij aan tegen het thema levenlang leren?

 “Nou, om te beginnen zou ik het zo niet noemen in een organisatie. In de kern gaat het namelijk over het continu verbeteren van je werk. Want dat is het doel van levenlang leren. In de autobranche is veel aan het veranderen, er wordt gesproken over zelfrijdende auto’s en connected cars. Wat gaat dit betekenen voor financiering, verzekeringen en andere mobiliteitsproducten, dat is waarmee onze organisatie zich bezighoudt. We hebben dus een duidelijk noodzaak om bij te blijven.”

In welk opzicht is je werk anders dan voorheen?

“Voorheen zetten we een bepaalde richting uit, werkten we top-down vanuit een bepaalde strategie. Je moest hopen dat je een goede leidinggevende had, die dit goed kon uitrollen in zijn team. Je kon het ‘toeval’ verkleinen door de leidinggevenden te trainen, maar dan nog. We hebben ondervonden dat het op die manier lang duurt, weinig impact heeft en dat verandering lastig te regisseren is.

Nu leggen we de verantwoordelijkheid lager in de organisatie. Je kunt namelijk niet 700 man in één keer veranderen. We hebben afgelopen 2,5 jaar een teamgerichte aanpak gekozen en het thema ‘continu verbeteren’ centraal gesteld. We begonnen met 2 teams waar de urgentie of het verlangen het hoogst was. Zij gingen scrummend werken, met stand-ups en losten samen elke dag werkvraagstukken op. Toen dit goed liep, werden voor problemen die wat meer structureler van aard waren verbeterinitiatieven opgezet. Dit gebeurde door de teams zelf. Werkplekleren pur sang dus, startend vanuit het werk en niet vanuit het leren.”

Wat was de rol van de leidinggevende tijdens dit werkplekleren?

“De teamleden zijn zelf verantwoordelijk. De leidinggevende stimuleerde de prestatiedialoog tussen teamleden, maar vermeed een controlerende functie. Elke dag stelde de teamleider vragen als: Heb je lekker gewerkt? Heb je jouw collega op een andere manier leren kennen in de samenwerking? Heb je de stem van de klant vandaag gehoord in wat je deed? Hij of zij stelt dus coachende vragen. Leidinggevenden die dit lastig vonden werden hierin begeleid. Ze zagen al snel dat deze manier van samenwerken met het team veel meer opleverde en ook voor henzelf zorgde voor meer ontspanning.”

Nu na 2,5 jaar zijn jullie klaar om alle teams op deze manier te laten samenwerken. Wat heeft het opgeleverd?

Mensen worden meer gezien. Ze spreken elkaar vaker aan. Ze regelen veel zaken zelf: wie voor het Stand Up bord gaat staan, wie dagvoorzitter is en wie feedback geeft. Dit rouleert. Ik merk ook dat de bereidheid om elkaar te helpen groter is geworden.

Wat wordt jullie volgende stap in continu verbeteren?

We blijven de komende tijd mensen coachen (via leidinggevenden en HR) om dit nieuwe gedrag nog meer een gewoonte te laten worden. We willen daarna werken aan continue verbeteringen over teams heen, dus niet alleen binnen teams. Denk aan Kaizen en Lean werken. We willen intern mensen trainen om dit te begeleiden. We gaan ook medewerkers op verschillende manieren hierin stimuleren en zoeken mensen die hierin uit zichzelf interesse of talent hebben en aangeven dit te willen doen. We gaan hen begeleiden waar dit nodig is, maar ik heb er alle vertrouwen in dat ze veel zelf op gaan pakken. Die beweging is ingezet en niet meer te stoppen!”

Meer in HRM