De 10 tips voor gezamenlijke focus op organisatiegroei

Hoe formuleer ik objectives?

Een objective of doelstelling is simpelweg wat je als bedrijf, afdeling of individu wilt bereiken, significant, concreet, actiegericht en inspirerend geformuleerd. Als je je doelstelling goed formuleert, kan er geen onduidelijkheid bestaan over de richting die je op wilt.

Hoe weet ik of ik mijn objective heb behaald?

Dat kan alleen als je vooraf meetbare eindresultaten hebt geformuleerd, oftewel: key results. Deze functioneren als mijlpaal en zijn specifiek, tijdsgebonden, uitdagend en tegelijk realistisch. En het allerbelangrijkste: er moet een cijfer aan hangen en het moet te verifiëren zijn. Je haalt het of je haalt het niet.

Hierbij twee voorbeelden:

Objective 1

Bouwen aan een team van wereldklasse

Key results

1. Werf dit jaar 10 ingenieurs.
2. Neem dit kwartaal een commerciële sales leidinggevende aan.
3. 100% van de sollicitanten moet een goede, professionele indruk hebben gekregen van het bedrijf.

Objective 2

Een gezonde en productieve werksfeer creëren terwijl we groeien naar 150 medewerkers

Key results

1. 100% van de medewerkers moet aan het eind van het jaar een prestatiebeoordeling of feedbackcyclus hebben doorlopen.
2. 100% van de medewerkers moet in de eerste week van het 4^e kwartaal zijn OKR’s van het 3^e kwartaal hebben geëvalueerd.

Goed voorbeeld doet volgen. Daarom kun je bij het implementeren van OKR’s het beste er als eerste voor zorgen dat je management zich verbindt met het proces. Mogelijk zien ze het in het begin als een noodzakelijk kwaad, maar begeleid ze en geef ze de tijd om OKR’s te zien als een praktisch hulpmiddel om de topprioriteiten van de organisatie te vervullen. Alleen wanneer zij volledig aan boord zijn, kun je verwachten dat medewerkers hun voorbeeld volgen. Het management moet het gedrag vertonen dat je ook graag bij anderen ziet.

Zorg hierbij dat het management zijn OKR’s deelt met het bedrijf, zich hiervoor verantwoordelijk voelt en hierop aangesproken kan worden.

Als er iets bijdraagt aan een goede organisatiecultuur is het wel transparantie. Dat houdt in: open zijn naar elkaar, de waarheid delen, elkaar betrekken bij projecten en je kwetsbaar opstellen. Bij dit alles kunnen OKR’s helpen. Namelijk door ze gezamenlijk op te stellen, ze organisatiebreed te delen en hulp te bieden wanneer nodig.

Een ander voordeel van transparantie in het stellen van doelen is dat het makkelijker wordt om prioriteiten te bepalen. Wanneer je van allerlei kanten benaderd wordt met vragen en verzoeken, helpen je OKR’s om aan te geven waar je prioriteiten liggen en waar je tijd voor hebt.

Er zijn twee OKR-varianten en het is belangrijk om het verschil ertussen te kennen:

• Toegewijde OKR’s zijn OKR’s waarvan je afspreekt dat ze gehaald moeten worden. Deze doelen wil je hoe dan ook halen, ook al moet je hiervoor je planning aanpassen.
• Aspirerende OKR’s tonen aan waar je ambities liggen en hoe de wereld er idealiter uit zou zien. Soms weet je nog niet hoe je deze doelen gaat bereiken, maar het opschrijven van deze doelen en dromen helpt je al om ernaartoe te werken!

John Doerr raadt aan zowel toegewijde als aspirerende doelen te stellen.

OKR’s helpen ons onze grenzen te verleggen. Alleen wanneer je doelstellingen vaststelt waar je moeite voor moet doen, daag je jezelf en je medewerkers uit om een verschil te maken.

De voordelen van doelen uitdagend formuleren zijn

1. Dat het inspireert om ergens naartoe te werken
2. Dat moeilijke doelen effectiever bijdragen aan goede prestaties dan makkelijke doelen. Helemaal als ze specifiek verwoord zijn: specifieke moeilijke doelen produceren meer output dan vaag verwoorde moeilijke doelen.
3. Er ontstaat afstemming en betrokkenheid in de organisatie wanneer individuele doelen en teamdoelen aansluiten op de overkoepelende bedrijfsdoelen.

Wees niet bang aanpassingen door te voeren als iets niet uitpakt zoals verwacht. OKR’s zijn een streven om het beste uit jezelf te halen, maar ze zijn niet in beton gegoten. Merk je dat het klimaat is veranderd en doelen niet langer relevant of praktisch haalbaar zijn, dan kun je ze aanpassen of zelfs opzijzetten.

Geef natuurlijk niet gelijk op als je even worstelt, maar realiseer je dat het geen ramp is om te stoppen of andere OKR’s voorrang te geven.

Wanneer je je medewerkers aanmoedigt om mee te denken bij het opstellen van individuele, team- én organisatiedoelen, zijn ze meer betrokken bij de uitvoering. Wanneer dit top-down voor hen wordt vastgesteld is de kans groot dat hun motivatie hieronder lijdt. Zorg daarnaast dat iedereen achter de opgestelde doelen staat: collectieve overeenstemming is essentieel om het maximale uit je doelen te halen.

Een hedendaags alternatief voor ‘het jaarlijke beoordelingsgesprek’ is een model genaamd continu prestatie management. Je kunt dit implementeren met het CFR-instrument, waarin conversaties, feedback en erkenning centraal staan.

• Conversaties: een gesprek tussen manager en medewerker, gericht op het verbeteren van prestaties.
• Feedback: tussen gelijken om de voortgang te evalueren en elkaar te begeleiden bij toekomstige verbeteringen.
• Recognitie: waardering tonen aan diegenen die dat verdienen.

Deze methode helpt om elkaar kritische vragen te blijven stellen zoals: ‘Was je doel moeilijker om te bereiken dan je in eerste instantie dacht?’, ‘Was het überhaupt wel het juiste doel om te stellen?’, ‘Motiveert het doel je?’. Op deze manier versterken OKR’s en CFR’s elkaar. Net als bij OKR’s is het bij CFR’s belangrijk dat er sprake is van transparantie, verantwoording en teamwork op alle niveaus van de organisatie. Het gevolg is dat de doelen van medewerkers en organisatie op één lijn liggen, er goed contact is binnen teams, er autonomie ervaren wordt en er betrokkenheid is.

Een OKR moet een hulpmiddel zijn, geen wapen. Het is bedoeld om personen te motiveren – om iemand een stopwatch te geven zodat hij of zij zijn voortgang kan bijhouden. Het is geen document waarmee zijn/haar prestaties worden geëvalueerd. Om het nemen van risico’s aan te moedigen kunnen daarom het beste OKR’s van bonussen worden gescheiden.

Niet elke organisatiecultuur is even OKR-vriendelijk. Merk je dat er bij je medewerkers weerstand is, dan kan het zinvol zijn om de bedrijfscultuur onder de loep te nemen. Zorg dat je bij het opstellen van doelen begrip hebt van de medewerkers. Dit doe je door helder te maken waarom een bepaald doel prioriteit heeft, en door uit te leggen wat het doel precies omvat.

Zoals we al bespraken moeten je OKR’s SMART geformuleerd zijn. Dit helpt je bij te houden wat je vorderingen zijn. Bij Google werken ze met een schaal van 0 tot 1. Continu beoordelen medewerkers hun OKR’s, waarbij een score van 0 tot 0.3 gelijkstaat aan de kleur rood, 0.4 tot 0.6 aan de kleur oranje en 0.7 tot 1 aan de kleur groen. Voor toegewijde OKR’s voldoet alleen een score van 1, voor aspirerende doelen mag je tevreden zijn met een 0.7 of hoger.

Het bedrijf Lumeris, dat John Doerr in Measure what matters als voorbeeld gebruikt, slaat de kleur geel over. De belangrijkste OKR’s hebben hier een prominente plek in het bedrijfspand, zodat de opvallende kleuren groen en rood voor iedereen duidelijk maken hoe het bedrijf ervoor staat. In brainstormsessies wordt de voortgang besproken, wordt er gestemd naar welke rode OKR’s aandacht uit moet gaan en bieden individuen zelfs aan om rode OKR’s van hun collega’s over te ‘kopen’. Zoals een senior leidinggevende daar aangeeft: ‘‘OKR’s helpen je te focussen op het werken aan de organisatie, in plaats van slechts werken in de organisatie.’’ Op deze manier bieden OKR’s ruimte om samen te werken en elkaar te helpen gemeenschappelijke bedrijfsdoelstellingen te behalen.

Ben je klaar als alle OKR’s groen zijn? Nee! Wanneer al je OKR’s groen zijn, heb je volgens John Doerr gefaald omdat je te laag hebt ingezet. Hij moedigt aan je grenzen te verleggen en voor rood te gaan. Dáár valt namelijk iets te behalen. Wanneer als je OKR’s groen zijn mag je je ambities dus groter maken, want blijkbaar kun je dat aan!

Wat zou je zonder doelen moeten? Zonder doelen ontbreekt richting, zwerven we maar wat rond en vragen we ons af wat we eigenlijk aan het doen zijn. Het opstellen, toewerken en behalen van doelen daarentegen draagt bij aan werkgeluk. En al helemaal de vereisten die we aan het OKR-systeem stellen: transparantie, betrokkenheid en vertrouwen. Dé sleutel om altijd te blijven lachen? Doelen behalen, successen vieren en blijven dromen over onze ambities!