Belonen doe je niet meer met geld

Gemiddeld besteden managers 200 uur per jaar aan het managen van inefficiënte beoordelings- en beloningsprocessen. Dit leidt tot een teveel aan formulieren die we moeten invullen en ook medewerkers worden er niet blij van. Maar wat zijn de alternatieven? Kilian Wawoe vertelt ons alles over de verhouding tussen geld, geluk en stress:

Motivatie

Geld is een middel om extrinsiek te motiveren. Belonen motiveert alleen wanneer de werknemer een taak wel kán uitvoeren maar dat niet doet. Je wilt bijvoorbeeld dat je medewerker 20 klanten op een dag helpt, in plaats van 15. Door de afspraak te maken het salaris te verhogen als hij die 20 klanten helpt, kan dat hem motiveren harder te werken.

Als organisatie wil je echter zoveel mogelijk intrinsiek gemotiveerde werknemers. Bij intrinsieke motivatie ligt de reden voor gedrag namelijk binnen de persoon zelf, bijvoorbeeld omdat het werk leuk of leerzaam is.

Deze drie middelen verhogen de intrinsieke motivatie:

• Vakmanschap: laat de medewerker groeien. Stuur niet alleen nieuwe medewerkers op training, maar geef ook oudere werknemers de kans zich te ontwikkelen.
• Autonomie: geef ruimte en feedback om te ontdekken. Medewerkers willen keuzes kunnen maken gebaseerd op hun eigen gevoelens, waarden en normen.
• Verbondenheid: voer 1 op 1 gesprekken. Werknemers hebben een gevoel van warmte, betrokkenheid en wederzijdse zorg nodig om zich verbonden te voelen.

Prestatie

Presteren is een interactie tussen willen, kunnen en de omgeving. Gemiddeld genomen heeft elke organisatie 15% aan onderpresteerders, 60% aan werknemers die voldoen en 25% excellente werknemers in dienst. Om de prestatie van de onderpresteerders te verhogen wordt in veel gevallen de excellente groep werknemers extra beloond. Geheel tegenstrijdig en zonder gewenst resultaat. De volgende drie alternatieven kunnen de prestaties wél verhogen:

• De juiste mensen aannemen: dit blijkt toch moeilijker dan het klinkt. Past de persoon wel echt binnen de organisatie? Dit kun je door bijvoorbeeld persoonlijkheidstesten en assessments achterhalen.
• Coaching: gebruik training en feedback om de competenties van werknemers te verbeteren.
• Ingrijpen op onderprestatie: onderpresteerders hebben vaak een onjuist beeld van hun prestaties en schatten zichzelf daardoor beter in. Ze vinden zichzelf meer waard en zijn daarom vaak ontevreden met hun beloning. Voor een deel kun je dit de persoon zelf verwijten, maar gebrek aan aandacht is hier ook een belangrijke oorzaak voor.

Geluk

Vroeger was de relatie tussen geld en geluk duidelijk: geld was nodig om in basisbehoeften te voorzien en dus werden werknemers van geld gelukkiger. Vandaag de dag geldt deze logica nog steeds voor werknemers die moeite hebben om in hun levensonderhoud te voorzien. Maar het verband tussen geld en geluk is niet lineair, maar exponentieel. Dit houdt in dat werknemers met een inkomen tussen de 10.000 en 40.000 euro gelukkiger zijn met een beloning dan de werknemers met een hoger inkomen (40.000-60.000). Bij een inkomen van 80.000 euro of hoger zorgt meer geld niet meer tot meer geluk. Mensen gelukkiger maken door belonen werkt dus alleen bij mensen in de lagere inkomensschalen binnen een organisatie.

Tevredenheid

Tevreden zijn met je werk is wat anders dan tevreden zijn met je beloning. Werktevredenheid hangt samen met een hoge betrokkenheid en een lager stressniveau. Tevreden medewerkers zijn verder minder vaak te laat of afwezig. Een organisatie streeft daarom waar mogelijk naar tevreden medewerkers. Waar werkdruk, werk/privé disbalans en rolconflicten de werktevredenheid verlagen, verhogen steun, autonomie, feedback en ontwikkeling de werktevredenheid.

Talentmanagement

Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie aantrekkelijk blijft? Er zijn drie hoofdredenen waarom kandidaten zich aangetrokken voelen tot een bepaalde organisatie.

• Objectieve factoren: hier gaat het om de voor- en nadelen van onder andere de locatie en het salaris.
• Subjectieve factoren: de baanzoeker zoekt een match in het imago, de cultuur en de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie.
• Belangrijke contactmomenten: een werkzoekende kan zich ook laten leiden door het contact met de recruiter, hr-medewerkers of manager met wie het sollicitatiegesprek plaatsvindt. Denk aan factoren als hoe snel de sollicitant een reactie krijgt en in hoeverre hij of zij zich met deze mensen kan identificeren.

Geld is een hygiënefactor in de keuze voor een (nieuwe) baan: je moet als werkgever niet veel minder betalen dan je concurrenten. De inhoud van de functie en de eigenschappen van de organisatie (subjectieve factoren) zijn echter belangrijker voor het aantrekken en behouden van talent. Echter, voor mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt is belonen wel de belangrijkste factor op basis waarvan ze een (nieuwe) baan kiezen.

Wil je meer inzetten op de match tussen talenten van medewerkers en hun werkzaamheden? Om zo bevlogenheid en inzetbaarheid te vergroten? Daar helpt de driedaagse training Talentmanagement & Employability je bij.

Bekijk de training Talentmanagement & Employability

Eerlijkheid

Eerlijkheid is vandaag de dag een veel besproken onderwerp. Veel werknemers ervaren hun salaris of beloning in vergelijking met andere medewerkers als oneerlijk. Zo verdienen mannen en lange mensen meer, en verdienen mensen die behoren tot minderheden of mensen met een regionaal accent of vriendelijk karakter minder. In alle van de bovengenoemde gevallen is niet met zekerheid te zeggen dat er sprake is van discriminatie in de juridische zin van het woord. Wel staat vast dat bepaalde groepen duidelijk meer betaald krijgen zonder dat daar een grotere creatie van meerwaarde tegenover staat. In de essentie gaat het om gelijk belonen voor gelijk werk. Zo simpel als het klinkt, zo lastig blijkt het in de praktijk.

Het nieuwe beoordelen en belonen

Hoe nu verder? Hoe kun je het beste belonen en wat moet er beoordeeld worden? In het kort komt het op het volgende neer: beloon niet te weinig in absolute zin (geld is een hygiënefactor) en niet te veel in relatieve zin (zorg voor eerlijke verhoudingen). Beoordeel de mate van autonomie, vakmanschap, verbondenheid en de balans in taken en kwaliteiten. En ga met elkaar in gesprek over de prestatie, mate van stress en duurzame inzetbaarheid.

Kilian Wawoe geeft de tip om bij de volgende beloning eens aan iets anders dan geld te denken, bijvoorbeeld een bioscoopbon of laptoptas. Tastbare beloningen hebben tegenwoordig in veel gevallen meer betekenis dan geld. Het gebaar om gezien en erkend te worden is van onschatbare waarde voor zowel de werknemer als de organisatie.

Verder lezen?

Uit onderzoek van Kilian Wawoe blijkt dat belonen in de vorm van bonussen leidt tot verkeerd en ongewenst gedrag. Het helpt niet de intrinsieke motivatie van medewerkers te vergroten. In plaats daarvan stelt hij een alternatief voor: Het Nieuwe Belonen. In zijn boek met de gelijknamige titel combineert Wawoe praktische voorbeelden met wetenschappelijke onderbouwing.