Uitdaging

Er bestaan veel misvattingen over zelfsturing, waardoor organisaties, managers en medewerkers in de praktijk vaak niet goed weten hoe ze zelfsturende teams effectief kunnen inzetten. Een alternatieve, meer logische benaming voor zelfsturing is ‘zelforganisatie’, wat alleen werkt wanneer het voor de juiste redenen wordt ingezet én op een goede manier wordt uitgevoerd.

Het probleem van zelfsturing

Wanneer we ons laten inspireren door bedrijven als Google, Spotify of Netflix, moet dat wel met de goede redenen zijn. Geregeld wordt zelfsturing niet nagebootst met de intentie om de medewerkers optimaal te laten ontwikkelen en tot zelfontplooiing te laten komen, maar vanuit financieel oogpunt. De misvatting is dat er door zelfsturing een manager tussenuit kan. En dat door autonomie medewerkers harder gaan werken, met op termijn meer resultaat en minder medewerkers benodigd. Het liefst dient de nieuwe situatie van zelfsturing ook binnen een jaar of twee behaald te worden.

Het is niet verstandig om zelforganisatie te zien als de sleutel tot bezuiniging. In eerste instantie is het vooral een tijdrovende en kostbare investering. Zelforganisatie moet zorgvuldig, bewust, goed begeleid en met geduld worden vormgegeven. Het draait niet om quick wins, maar juist om duurzaamheid.

Zo werkt zelforganisatie

Een bestuur of directie moet zich afvragen: past de trend bij haar organisatie? En is een team volwassen, verantwoordelijk en betrokken genoeg om zelforganiserend te kunnen zijn? Zelforganisatie werkt namelijk enkel met commitment en voorbeeldgedrag van het (top)management, een planmatige en gedisciplineerde aanpak en onverbiddelijke reflectie.

Bovendien blijft een manager vereist om richting te geven. De managers moeten niet geloosd, maar juist getraind en gecoacht worden om zelforganisatie binnen een organisatie vorm te geven en te laten beklijven.

Dit is nodig voor de implementatie

Een verandering richting zelforganisatie ‘injecteer’ je niet zo snel top down. Zelforganisatie vereist een omslag in de organisatiecultuur en sterk dienend leiderschap. Verder dient de organisatie transparant te zijn in haar doelstellingen. Het topmanagement moet duidelijkheid verschaffen over haar missie, visie en de ‘waarom’, waarna het middenmanagement dit naar haar medewerkers vertaalt. Die vertaalslag is en blijft een essentiële taak van de manager. Hiermee begeleidt en faciliteert de manager het zelforganiserende team. Zo min mogelijk, maar wel minimaal met een helder doel (‘WHAT’) en heldere kaders (‘WHY’), waarbinnen het team haar eigen invulling (‘HOW’) bepaalt. Want zonder doel en kaders is er geen zelforganisatie mogelijk, alleen maar zelf-ontregeling.

Ieder mens is uniek

Verder is het nu eenmaal zo dat medewerkers een basisbehoefte hebben aan structuur, leiding, zekerheid, steun en begeleiding. Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Sommigen lopen graag in vrijheid voorop, waar anderen daar alleen maar van in de stress raken. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken en risico’s nemen. Zelforganisatie is dus geen wondermiddel.

Tot slot

Kortom, tegenover succesvolle zelforganisatie staat jarenlange investering, training en vorming, van zowel de teamleden als de leiders. Ben je zoek naar begeleiding bij het implementeren van zelfsturing of zelforganisatie? Vraag in het contactformulier hieronder een offerte aan om te ontdekken wat wij voor je kunnen betekenen.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met docent-trainer en veranderadviseur Sander Denk. Sander is met name actief rond de thema’s leiderschap, Agile, Lean en verandermanagement.

Vrijblijvend advies

Win vrijblijvend advies in bij onze Learning & Development Consultant Liza Bollen om te ontdekken welke leeroplossingen passen bij jouw vraagstuk. Ze is bereikbaar via liza.bollen@icm.nl of 030 – 75 51 810.