5 stappen om een goede projectleider te worden
Wanneer jou gevraagd wordt een project te leiden, dan ben je nog geen projectleider. Dat moet je zien te worden, elk project weer. Dit vergt een aantal vaardigheden die je onder de knie moet krijgen. Dat maakt het verschil of je een projectleider wordt of een projectduwer blijft. Wat moet je daarvoor doen en wat moet je vooral niet doen?
Hoe moet het niet?
Het wordt nog vaak gedaan en blijkt de grootste kans op mislukking: op de eerste bijeenkomst licht je als projectleider het project toe, je benoemt de fasen, stelt de gewenste uitkomsten per fase vast, verdeelt de taken, plant vergaderingen, je geeft aan dat je altijd beschikbaar bent, en … aan het werk! Als je zo begint, krijgt je het erg druk. Er voelt zich namelijk maar één persoon echt verantwoordelijk voor het project: jijzelf! Dat zal gedurende het project alsmaar erger worden. Een projectleider die zo te werk gaat zal het project naar de eindstreep moeten slepen en duwen.
Hoe moet het wel?
Om een goede projectleider te worden en te blijven, blijkt de volgende aanpak in 5 stappen succesvol:
In de eerste belangrijke bijeenkomst met het team vertel je waarom de organisatie bepaalde activiteiten anders wil doen. Het verhaal is zo helder dat iedereen voor zich kan zien hoe de organisatie in de toekomst zal werken. Je vertelt het eindpunt van het project, de eisen aan de eindproducten en de tijd die het team tot haar beschikking heeft. Meer vertel je niet.
Dit moet genoeg zijn om de teamleden na te laten denken welke activiteiten tussen het begin- en eindpunt verricht moeten worden. In die brainstorm stel je vragen, categoriseer je de inbreng van de teamleden en geef je zelf aanvullingen op basis van jouw inhoudelijke expertise indien je een blinde vlek in het team waarneemt.
2. Uitdagen
Als volgende stap vraag je de teamleden wie wat wil gaan doen. Mensen zullen de krenten uit de pap pakken en de vervelende klussen zullen overblijven. Als je dit probleem hebt geconstateerd, verhef je het tot een probleem van het hele team. Je nodigt iedereen uit in de volgende bijeenkomst met voorstellen te komen die moeten leiden tot een definitieve verdeling van alle werkzaamheden. In die bijeenkomst neem jij niet het voortouw. Op die manier creëer je spanning. Die is nodig, zodat iedereen verantwoordelijkheid gaat nemen. Dit moment is cruciaal voor jou als projectleider en voor het team. Het is bepalend voor het verdere verloop van het project en voor jouw positie: projectleider of toch projectduwer?
3. Versterken, bouwen, inspireren
Je verstevigt het fundament onder het team verder op twee manieren. Je sluit met elk teamlid een soort contract af (werkzaamheden, kwaliteitseisen, planning, enzovoort). Daarnaast geef je elk teamlid twee verantwoordelijkheden mee: een productie- en een teamverantwoordelijkheid. Dat houdt in dat iemand in het team aan de orde stelt wanneer hij/zij voorziet dat de eigen productie niet gehaald kan worden. Als het fundament gelegd en verstevigd is, en iedereen gericht aan het werk kan, heb jij ruimte om je aandacht te verleggen. Je spreekt regelmatig met lijnmanagers om draagkracht te blijven houden, zoekt informatie en doet ideeën op die interessant zijn voor het team. Je inspireert op die manier jouw team.
4. Venijn in de start houden
Werk je niet expliciet aan een fundament bij de start, dan zal het venijn in de staart komen te liggen. Problemen die vanaf het begin onderhuids bestaan, verschijnen op ongelegen momenten in hun volle gedaante en zijn dan vaak moeilijker te managen. Het kost extra tijd, waardoor het project onder tijdsdruk komt te staan. Kwaliteit laat je dan vaak als eerste schieten; je kunt enkel nog sturen op geld en tijd. Er ontstaan conflicten in het team die blijven bestaan, omdat er geen basis is om ze op te lossen. De teamleden gaan hun verantwoordelijkheden ontlopen en je verliest jouw greep op het project en wordt steeds meer projectduwer.
5. Blijven balanceren
Je moet in het verloop van het project laten zien dat je over meer beschikt dan inhoudelijke expertise en kennis. Je zult met name moeten bekijken welk effect jij veroorzaakt en beoordelen of dat van pas komt. Enerzijds moet je de teamleden laten werken en laten leren van fouten, anderzijds kun je jouw team niet onthouden van een nuttige leerervaring door vroeg in te grijpen. Wees jezelf hiervan in iedere situatie bewust en weeg de balans voor jezelf en jouw team af.
Deze tekst is een verkorte weergave van het oorspronkelijke artikel “Projectleider of projectduwer” van Marc Oskam, gepubliceerd in het vakblad Computable.