5 mythes over leren en presteren op het werk

Het boeit mij eindeloos: wanneer verandert leren in presteren? Tijdens mijn studie aan de Lerarenopleiding zag ik deze ‘magic’ voor mijn ogen gebeuren: wanneer iemand ‘aanging’ en doorpakte maar ook wanneer iemand ‘uitcheckte’. Of iemand van een leerervaring een succeservaring maakt in zijn werk heeft onder andere te maken met intrinsieke motivatie, weten we inmiddels. We weten ook dat het afhangt van stimulatie door een manager of collega’s.

Maar dit is allemaal geen garantie dat leren in presteren verandert.

Hoe leert iemand en wanneer past iemand het geleerde met succes toe in zijn eigen praktijk? In deze tijd schakelen steeds meer bedrijven over naar agile werken en wint het realtime meetbaar maken van resultaten aan belang. Dit maakt een leven lang leren inmiddels geen keuze meer, maar een eis om bij te blijven in je werk.

Goed om daarom eens in de dynamiek van leren en presteren te duiken. Coert Visser heeft er in 2017 een boek over geschreven getiteld ‘Leren en Presteren’. Het boek prikt een aantal mythes op dat gebied door. Ik heb vijf van deze doorgeprikte mythes geselecteerd. Deze helpen mij om als consultant en trainer zuiver naar leren en presteren te kijken.

Mythe 1: “Ervaring opbouwen zorgt ervoor dat je steeds beter gaat presteren in je werk”

Vaak gaan we ervan uit dat hoe lang we iets al doen, bepaalt hoe goed we erin zijn. Daar zit een kern van waarheid in. Iemand die bijvoorbeeld nog maar een paar weken als projectmanager werkt, kan er nog niet heel goed in zijn. Het onder de knie krijgen van een vaardigheid, vergt tijd. Maar een professional met jaren ervaring kan minder goed presteren dan iemand met slechts enkele jaren ervaring. Een verklaring hiervoor is dat we vaak stoppen met bewust leren wanneer we het gevoel hebben dat onze vaardigheden goed genoeg zijn. Vanaf het moment dat we het niveau van acceptabel of goed functioneren hebben bereikt, automatiseren we namelijk wat we doen. Inclusief de foutjes en slordigheden in ons functioneren. Dus ergens ervaring in hebben, betekent niet automatisch dat je er goed in bent.

Mythe 2: “Werk met Resultaatdoelen en niet met Leerdoelen”

Veel mensen geloven in het stellen van doelen als je iets wilt bereiken. Met name SMART-doelen zijn populair. Dit werkt inderdaad goed bij eenvoudige en overzichtelijke taken: met SMART-doelen kun je ‘rechtlijnig’ werken. Maar tegenwoordig zijn er niet zoveel mensen meer die langdurig dit soort stabiele werkpakketten hebben. Veel taken en functies zijn uitdagend, abstract en veranderen min of meer voortdurend. Het vergt al werkend en lerend tijd om te ontdekken hoe je die taken het best kunt doen. Resultaatdoelen werken dan niet goed, omdat ze het leerproces belemmeren.

Met leerdoelen kun je jezelf beter concentreren op het proces dat leidt tot goede resultaten in plaats van alleen op de uitkomsten van dat proces. Je doet je werk dan met meer aandacht, betrokkenheid en je leert dieper dan je zou doen met alleen een focus op resultaten. De Growth Mindset van Carol Dweck (2011) heeft hetzelfde principe: het proces van geïnteresseerd raken, je beter voelen door betrokkenheid en je aandacht langer vasthouden, zorgt ervoor dat je betere resultaten haalt. Het betere resultaat is dan een ‘resultante’ van een focus op leerdoelen.

Voor organisaties is het verstandiger om het leren van medewerkers te ondersteunen in plaats van alleen te focussen op presteren. Je voorkomt hiermee dat je een personeelsbestand ontwikkelt dat over oude en achterhaalde kennis en vaardigheden beschikt. Je ontwikkelt op die manier ook een gezonder en beter psychologisch contact met medewerkers dan het geval zou zijn als je hen voortdurend in de presteerzone dwingt.

Mythe 3: “Leren moet leuk zijn, anders leren mensen niet”

Het helpt zeker als leren leuk is, plezier geeft en je goed laat voelen. Maar als je een vaardigheid onder de knie wilt krijgen, moet je ook inzien dat de frustratie van prestatieplafonds een onvermijdelijk onderdeel zijn van beter worden. Je loopt namelijk tegen een grens aan van iets dat je nog niet kunt. De frustratie die dat geeft is een teken dat er een groeikans is. Alleen voelt die ‘kans’ nog onwennig en vervelend omdat we worden geconfronteerd met iets dat we nog niet kunnen. En daar moeten we dan ook nog eens de confrontatie mee aangaan.

Dat doe je het beste met de methode van Deliberate Practice (Ericsson, 2006). Deze manier helpt je om door plafonds te breken. In het schema hieronder zie je hoe het werkt. En ja, hierbij kun je frustratie voelen. Zeker in het begin begeef je je vooral buiten je comfortzone.

Methode van Delibarate Practice

Mythe 4: “Kennis uit je hoofd leren is in deze tijd zinloos, je moet vooral zaken goed leren opzoeken”

Naast de opkomst van digitalisering (bijvoorbeeld Google), is er nog een andere reden voor het ontstaan van deze mythe: de populariteit van het relativisme in onze complexe samenleving van vandaag. Deze filosofie zegt dat de waarheid relatief is en iedereen zijn eigen waarheid heeft. We zullen de werkelijkheid vermoedelijk nooit perfect begrijpen inderdaad, maar er is wel degelijk objectieve kennis. Zoals het feit dat de aarde om de zon draait en niet andersom. De tegenhangers van objectieve kennis zijn onze eigen waarnemingen, intuïtie en speculaties. Dit zijn snelle, maar vrij slordige manieren van kennis ontwikkelen. Het systematisch opbouwen van wetenschappelijk onderbouwde kennis kost jaren, vanwege de gelaagdheid en complexiteit en verbanden van kennis. Het opdoen van objectieve kennis vergroot de complexiteit van je hersenen en je vermogen om diepe inzichten te verkrijgen. Het hebben van kennis toont tevens aan dat je doorzettingsvermogen hebt gehad en een gerichtheid op lange termijn. Dit zijn duurzamere en waardevollere kwaliteiten op de arbeidsmarkt dan tien minuten kunnen Googlen. Een leven lang objectieve kennis opdoen is een goede strategie om je brein vitaal te houden en je lichamelijke en psychologische gezondheid in stand te houden. Sommige mensen interpreteren het moeten leveren van veel inspanning als een bewijs van gebrek aan talent. Dit is een misvatting: deskundig worden betekent tijd investeren om objectieve kennis op te doen.

Mythe 5: “Door het doen van intelligentietest, weet je hoe goed iemand kan denken”

Coert Visser valt in zijn boek meteen met de deur in huis: “Intelligentietests zijn incompetente instrumenten om de kwaliteit van het denken van mensen te meten”. Goed denken is namelijk breder dan intelligentie. Het heeft ook te maken met:

  • Je denkbeelden meer in overeenstemming te laten komen met de realiteit, laat je beter denken. Iedereen neemt zaken namelijk anders waar en dit vertekent zich in ons hoofd. Ons brein vult allerlei details van waargenomen situaties automatisch in, op basis van eerder opgedane ervaringen. Dit kleurt onze nieuwe waarnemingen. Sterker nog, vaak herhaalde onwaarheden worden meer geloofd. Een oplossing om reëel te blijven, is om informatie die je aangeboden krijgt direct kritisch te beoordelen. Ontwikkel daarom de vaardigheid om kritische vragen te stellen.
    /
  • Naast de vraag: ‘wat is waar?’ (realisme), is goed denken ook: ‘wat kun je doen?’ (pragmatisme). Dit is het handelingsperspectief zien.
    Pragmatisme ontwikkel je door te reflecteren op je eigen ervaringen. Door het analyseren van je successen en fouten in je werk, krijg je scherper zicht op wat wel werkt en wat niet werkt in het bereiken van je doelen. Praktijkleren is dus nuttig, maar heeft ook zijn beperkingen, simpelweg door de begrenzing van wat we wel of niet hebben uitgeprobeerd in ons werk. Theorieleren is daarom een stevige tweede pijler naast praktijkleren, zoals de ontmaskering van mythe 4 over het nut van objectieve kennis opdoen ons al liet zien.

5 mythes over leren en presteren op het werk

Laura is Adviseur in Leren & Ontwikkelen voor ICM. Zij helpt organisaties om het leren een impactvolle plek te geven in het werk. Zo zet zij interne Academies op bij organisaties, helpt zij train-de-trainer programma’s opzetten of coaching on the job te implementeren.

 

Bronnen

Dweck, C. (2011). Mindset, de weg naar een succesvol leven. Amsterdam: Uitgeverij S.W.P. B.V.

Ericsson, K. A. (2006). The influence of experience and deliberate practice on the development of superior expert performance. In Ericsson, K. A., Charness, N., Feltovich, P. J., Hoffman, R. R. (Eds.), The Cambridge handbook of expertise and expert performance (pp. 683–703). Cambridge, England: Cambridge University Press.

Visser, C. (2017). Leren & presteren: Hoe word je beter? Driebergen: Just-in-Time Books.

Meer in HRM