Waarom er in de praktijk te weinig wordt gedelegeerd

Bijna iedere manager weet dat het delegeren van taken een van de belangrijkste managementvaardigheden is. Het is echter ook een van de moeilijkste. Managers willen vaak toch de dingen zelf doen. Hoe komt het dat er in de praktijk van delegeren vaak te weinig of soms zelf helemaal niets terecht komt?

Delegeren

Delegeren is het overdragen van taken en daarmee samenhangende  bevoegdheden – die eigenlijk deel uitmaken van je functie – aan anderen lager in de organisatie. De vraag die hierbij centraal hoort te staan is: “Wat voeg ik toe door werkzaamheden zelf te doen?”

Krachtbron in leidinggeven

In de praktijk zijn er maar weinig managers die er niet van doordrongen zijn dat het  delegeren van taken aan een lager niveau een enorme krachtbron is in het leidinggeven. Prachtige woorden…. waar het op aankomt zijn daden. Gelet op de vele voordelen van delegeren, is het verrassend dat er in de praktijk te weinig of soms zelfs niets van terechtkomt.

Hoe komt dat dan?

Deze factoren spelen hierbij een rol:

1.      de persoonlijkheid van de leider,

2.      de medewerkers,

3.      de onjuiste toepassing van het delegatieprincipe.

De persoonlijkheid van de leider

De leider kan vanuit zijn persoonlijkheidsstructuur soms autoritair, zeer rationeel, onzeker of angstig handelen. Dit leidt vervolgens tot de conclusie dat hij de taken maar beter zelf kan doen, omdat hij dan zeker weet dat het goed zal gaan. De leider wordt dan ook niet overvleugeld door grotere deskundigheid en zal waarschijnlijk niet falen. Het is duidelijk dat dit een misvatting is.

De medewerkers

En de medewerkers? Die beantwoorden of te weinig aan het ideaalbeeld van een werknemer zoals de leidinggevende het graag ziet of ze zijn juist een kopie van de manager. In het eerste geval zijn leidinggevenden bang om zaken uit handen te geven uit angst dat het niet goed wordt gedaan. In het tweede geval zijn leidinggevende en werknemer te weinig complementair.

De oplossing

De leidinggevende zal in bovengenoemde gevallen de moed moeten hebben “los te laten” en ruimte te geven. Een gericht persoonlijk ontwikkelingsplan biedt dan uitkomst. Daarnaast  zorgt een participerende coachende stijl van leidinggeven voor het geleidelijk optimaal benutten van individuele kwaliteiten.

Het is een organisatorisch principe dat taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden elkaar volledig dekken.Van een echte delegatie is dan ook eerst sprake, wanneer degene aan wie gedelegeerd wordt, de opgedragen taken ook accepteert, de verantwoordelijkheid van de uitvoering op zich neemt én over de vereiste bevoegdheden kan beschikken.

Paradox

Het is natuurlijk zo dat je als manager verantwoordelijk blijft voor alles wat er binnen je afdeling of bedrijf afspeelt. Maar doe je teveel taken zelf, dan maak je fouten. Denk tenslotte aan de paradox: hoe meer je loslaat hoe meer controle je krijgt.