Waarom één beoordeling per jaar niet werkt

Veel leidinggevenden ervaren een beoordelingsgesprek als een soort rituele dans. De zoveelste beoordeling wordt opgemaakt, besproken en opgeborgen in het personeelsdossier en dat is het dan. Overige personeelsbegeleidingsgesprekken worden verder niet gevoerd en begeleidingsinstrumenten blijven onbenut. Medewerkers zien er ook geen positieve werking van. Ze blijken vaak gedemotiveerd uit de gesprekken te komen; er ontstaan irritaties en soms zelfs ruzies.

Beoordelen is een wezenlijk onderdeel van het managen van medewerkers, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers zelf. Het is jammer als zo’n belangrijk instrument van loopbaanbeleid minimaal wordt uitgevoerd. Dat vraagt om een andere aanpak. Ik noem het: balletje-balletje.

Niet zoals op vakantie

De leidinggevende en de medewerker moeten volgens mij het spel ‘balletje-balletje’ gaan spelen. Dan bedoel ik niet het beruchte spel met drie bekers waarbij je moet raden onder welke beker het balletje ligt . Daarmee maken oplichters in grote steden van Europa op straat geld afhandig van toeristen. In dit spel winnen de goochelaars altijd en de toeristen nooit.

Nee, ik bedoel het balletje heen en weer kaatsen in contactmomenten tussen een leidinggevende en een medewerker. Wanneer dit spel goed gespeeld wordt zijn er alleen maar winnaars.

Er zijn op de werkvloer veel ‘balletje-balletje momenten’. Dat zijn zowel informele als formele contactmomenten. Het spel eist dat er in de dagelijkse samenwerking door zowel de leidinggevende als de medewerker vanuit authenticiteit en oprechtheid wordt gesproken over prestaties en gedragingen. Hieronder een voorbeeld uit de praktijk om de mogelijkheden voor verbetering te laten zien.

Voorbeeld: De leidinggevende die zijn schouders ophaalt

Een medewerker neemt in de pas gewitte kantine een kop thee en laat het theezakje nog enkele malen goed in de beker dopen. Wanneer de thee sterk genoeg is, slingert de medewerker het theezakje met een ferme boog in de prullenbak. Het is een bullseye, meteen raak! Dat doet niemand hem na. In de vlucht van het theezakje naar de prullenbak spetterden theedruppels op de nieuw gewitte muren. Alle verfpogingen lijken voor niets te zijn geweest. De medewerker lacht. De leidinggevende die dit schouwspel heeft gezien draait zich om, haalt zijn schouders op en loopt weg zonder iets te zeggen.

Pak je rol

In dit voorbeeld had de leidinggevende op kunnen treden door de medewerker aan te spreken op zijn gedrag en hem te wijzen op de consequenties daarvan. Dit is zo’n balletje-balletje moment waarop de leidinggevende oprecht had kunnen reageren. In plaats van ‘ik stond erbij en keek ergens anders naar’ had hij zijn rol kunnen pakken die bij hem als leidinggevende hoort. Wanneer je dit doet voorkom je dat je medewerkers voor verrassingen komen te staan bij een beoordeling en schrikken van een negatief oordeel. Wanneer zij pas bij hun beoordeling op zaken worden gewezen kan dat leiden tot onbegrip en conflict.

Als ‘het spel’ op een oprechte wijze wordt gespeeld, vanuit de leidinggevende en de medewerker, voorkom je problemen. Daarbij creëert deze open houding ruimte voor opbouwende feedback, coaching en het verbeteren van prestaties. Niemand komt dan bedrogen uit in het beoordelingsgesprek aan het eind van het jaar, want alles is al gezegd in de vele gesprekken die je met elkaar hebt gehad.

Feedbackmomenten

Gesprekken Leidinggevenden