Kernreflectie als instrument in communicatie

Stel dat wij aan de medewerkers in uw organisatie zouden vragen waarop ze aangestuurd worden, wat zouden zij ons dan vertellen? Vertellen zij dat zij worden aangestuurd op het te behalen resultaat? Vertellen zij dat zij worden aangestuurd op het gewenste gedrag? Of vertellen zij dat zij worden aangestuurd op de ontwikkeling van hun competenties?

Onze ervaring is dat managers vooral sturen op het te behalen resultaat en, als dit onvoldoende wordt gerealiseerd, zij de oplossing zoeken in een training of opleiding om de gewenste competenties bij te spijkeren. Op zich is dat een prima aanpak, als die competenties tenminste ook ingezet worden en leiden tot het gewenste gedrag en resultaat. Echter, achteraf blijkt vaak dat een medewerker na een op competentie gerichte opleiding of training niet altijd in staat is het gewenste gedrag op de werkvloer te vertonen of dat het de medewerker niet lukt om het gewenste resultaat te behalen.

Wat kan het onderliggende probleem zijn?

1. Het is onvoldoende helder voor de medewerker welk gedrag en resultaat wordt verwacht. Managementteams zijn vaak bezig met het vaststellen van doelen en resultaten, bijvoorbeeld op heidagen of tijdens een beleidsoverleg. De concrete vertaling van doelen en resultaten naar gewenst gedrag voor de medewerker is vaak een vergeten stap.
2. De communicatie naar de medewerker over gewenst gedrag en resultaat blijft vaak wat vaag of gebeurt weinig frequent.
3. De medewerker heeft wel de juiste competenties in huis, maar vertoont op de werkplek niet het juiste gedrag. Een reden hiervan kan liggen in belemmeringen die een medewerker tegenkomt in de werkomgeving of in de eigen persoon (bijv. onzekerheid, een negatief zelfbeeld, belemmerende overtuigingen).

Wat zien wij als mogelijke oplossingsstrategieën:

1. Het helder communiceren van de resultaten en van het concreet gewenste gedrag, evenals het expliciteren van verwachtingen en het bespreken van de haalbaarheid daarvan.
2. Het coachen van de medewerker op het gewenste gedrag door reflectie te bevorderen, zowel op aanwezige competenties en persoonlijke kwaliteiten als op belemmeringen.

Hieronder willen wij laten zien hoe medewerkers effectief gecoacht kunnen worden, zodat zij zelf de belemmeringen die ze tegenkomen, kunnen overwinnen. In het IML (Institute for Multi-Level Learning) is hiervoor een methode ontwikkeld dat Kernreflectie heet. Deze methode is gebaseerd op de positieve psychologie, die wij nu eerst bespreken.

Positieve psychologie en kernkwaliteiten

De positieve psychologie is ontstaan in reactie op de traditionele psychologie waarin vooral werd gekeken naar de zieke en zwakke mens, in plaats van naar wat mensen psychologisch sterk en gezond maakt (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). De positieve psychologie benadrukt dat mensen over veel kwaliteiten beschikken. Deze kunnen meestal veel meer aangesproken en ontwikkeld worden. Seligman benadrukt dat het versterken van de menselijke kwaliteiten de basis is van optimaal functioneren en dat daarvoor veel mogelijkheden bestaan.

In de positieve psychologie worden kwaliteiten onderzocht zoals optimisme, moed, toekomstgerichtheid, vertrouwen, hoop, eerlijkheid en vastberadenheid. Dit worden door Seligman menselijke krachten genoemd die helpen psychische problemen te overwinnen en die als buffer kunnen fungeren tegen mentale ziekte. Deze menselijke krachten noemen wij kernkwaliteiten. Seligman benadrukt dat kernkwaliteiten de grondslag vormen voor positieve ervaringen en effectief handelen. Uit onderzoek blijkt dat de positieve kracht van kernkwaliteiten de negatieve emoties waaronder mensen gebukt gaan, ongedaan kan maken.

Verschillende lagen in de persoon

Hoe kunnen kernkwaliteiten verbonden worden met competenties en gedrag? Het onderstaande model (het model van lagen in de persoonlijkheid) geeft inzicht in dit verband. In het model worden een kern en verschillende lagen in de persoon onderscheiden.

We onderscheiden:

• Kernkwaliteiten: dit zijn persoonlijke kwaliteiten die diep verbonden zijn met wie je bent.
• Laag van betrokkenheid: deze laag heeft betrekking op wat je drijft, waar je je echt mee verbonden voelt en waar je je voor wilt inzetten.
• Identiteit: deze laag betreft je zelfbeeld, de overtuigingen over jezelf. Een voorbeeld: je gelooft dat jij de man bent die de taak kan volbrengen, je gelooft dat jij iemand bent die tegenslagen kan overwinnen.
• Overtuigingen: hier gaat het om waarheden waar je in gelooft in een concrete situatie, bijvoorbeeld: ‘dit project heeft kans van slagen’, of juist: ‘deze klus is onmogelijk’.
• Competenties: je bekwaamheden. De kernvraag op deze laag is: wat kun je?
• Gedrag: datgene wat je daadwerkelijk doet.
• Omgeving: de situatie(s) waarmee je te maken hebt.

Uitgangspunt is dat iemand optimaal functioneert als er afstemming is tussen de verschillende lagen. Vaak is die afstemming er onvoldoende: er treden belemmeringen op in een van de lagen, hetgeen leidt tot ineffectief gedrag. Indien deze belemmeringen bewust gehanteerd worden, ontstaat er wel effectief gedrag.

Een voorbeeld

Een medewerker krijgt de opdracht van zijn leidinggevende om met een leverancier een stevig gesprek te voeren, aangezien de leverancier niet de diensten verleent die zijn afgesproken.

Vanuit zijn betrokkenheid bij het werk zet de medewerker zijn kwaliteiten van daadkracht en enthousiasme in en hij gaat de leverancier bellen. Echter, in het telefoongesprek laat de medewerker zich uit het veld slaan en het lukt hem niet om het gedrag te vertonen dat tot een goed resultaat leidt. Als we preciezer kijken, dan blijkt deze medewerker wel te beschikken over voldoende gespreksvaardigheden (laag van competenties). Maar de belemmering zit in het zelfbeeld (de identiteitslaag): de medewerker heeft het beeld altijd aardig en begripvol te moeten zijn. Dit zelfbeeld belemmert effectief onderhandelen en assertief optreden.

Hoe werkt kernreflectie bij dit probleem?

Allereerst is het nodig dat de medewerker de belemmering kan opsporen en zich ervan bewust wordt hoe zijn zelfbeeld (‘ik moet aardig en begripvol zijn’) belemmerend werkt voor de inzet van zijn competenties. Als een medewerker de werking van de belemmerende overtuiging doorziet, lost die vaak al enigszins op. Vervolgens is het van belang dat de medewerker wordt geholpen zich af te stemmen op zijn betrokkenheid en kernkwaliteiten, waardoor er meestal weer energie gaat stromen. Uiteindelijk gaat het om een innerlijk besluit om je niet meer te laten bepalen door je belemmering, maar je voor te nemen voortaan bewust te werken vanuit je kracht en een verruimd zelfbeeld. In de praktijk blijken de aanwezige competenties dan beter uit de verf te komen en te leiden tot adequaat gedrag en het gewenste resultaat.

Via de kernreflectiemethodiek kan de leidinggevende een medewerker coachen op de verschillende lagen, teneinde tot de gewenste gedragsverandering te komen. Het gaat dan om een gedragsverandering die gebaseerd is op de kernkwaliteiten en betrokkenheid van de medewerker.

Conclusie

In vergelijking met de gebruikelijke nadruk op competenties, gedrag en resultaat voegt kernreflectie een verdieping toe, namelijk de verbinding tussen deze drie aspecten en de overige lagen in een persoon. Bij problemen die niet oplosbaar zijn in de buitenste lagen (omgeving, gedrag en competenties) is het van essentieel belang om een diepgaander vorm van reflectie op gang te brengen. De meerwaarde van het bij de reflectie betrekken van kernkwaliteiten en de laag van betrokkenheid is dat de persoonlijke effectiviteit van medewerkers sterk verbetert, zeker als daarbij belemmeringen op bepaalde lagen worden aangepakt.