Is jouw organisatie klaar voor een teamtraining?

Een duidelijk gezicht naar buiten, een pro-actieve en klantvriendelijke houding en een goede interne samenwerking. Welke (opleidings)verantwoordelijke wil dat nou niet? Vaak worden teamtrainingen ingezet om dit te bereiken, maar deze slagen niet altijd. Hoe kan dat? En hoe laat je jouw teamtraining wél slagen?

Voorwaarden voor gedragsverandering

Bij teamtrainingen gaat het altijd om gedragsverandering. Het onderstaande figuur laat de vier voorwaarden zien voor een gedragsverandering binnen een organisatie.

BonnieBoot

Figuur gedragsverandering. Bron: Intention Academy

De vier voorwaarden bespreek ik aan de hand van een voorbeeld van een mislukte training voor een hulpverleningsorganisatie. Deze organisatie heeft als wens om twee takken van sport, Straf en Civiel, onder te brengen in één afdeling waarbij op een uniforme en efficiënte wijze gewerkt zou gaan worden. Zo moet er eenduidigheid komen over prioriteiten, de caseload en de manier van rapporteren. Daarnaast beoogt de directie kortere wachtlijsten, effectievere overleggen en een betere samenwerking met de ketenpartners.

Voorbeeld: de mislukte training

De directie besluit een training Plannen, Organiseren en Communiceren (POC) te organiseren voor alle medewerkers en de teamleiders. Men huurt een extern bureau in dat gedurende een half jaar alle vestigingen van de regio door een driedaagse training jaagt

Op de eerste trainingsdag blijkt de weerstand in de traininggroepen echter zo groot, dat de trainers een groot gedeelte van de training bezig zijn met het luisteren naar de knelpunten en behoeften van hun deelnemers. De belangrijkste zijn:

  • De behoefte aan sturing ’Wat moeten we wel en wat niet doen?’;
  • Te weinig beroep op hun deskundigheid en weinig mogelijkheden om beleidsmatig mee te denken;
  • Een negatieve werksfeer;
  • Een grote behoefte aan inhoudelijke dialogen;
  • Een grote tijdsdruk, vooral bij de parttimers;
  • De zeer regelmatige uitval van het Klant Informatie Systeem;
  • De behoefte aan centrale archieven;
  • De soms moeizame relatie met de ketenpartners;
  • De behoefte aan trainingen en opleidingen op maat.

Aan het eind van de trainingsdagen is het inhoudelijke programma nauwelijks aan bod gekomen, zijn nieuwe inzichten schaars en worden deze in de praktijk nauwelijks toegepast. De vraag rijst: “Wat is hier fout gegaan?”. Het figuur geeft daar antwoord op.

1. Wind – Willen veranderen

Ten eerste moet er sprake zijn van een duidelijke noodzaak (C – wind) om te veranderen, anders komt niemand in beweging. De medewerkers uit het voorbeeld bleken zich onvoldoende bewust te zijn van het feit dat de huidige afdelingscultuur maar gebrekkig aansluit bij de doelstellingen van de organisatie en daarmee het primaire doel, hulpverlening aan cliënten, onvoldoende ondersteunde. Een veranderde werkwijze bleef daardoor uit. Medewerkers ondervonden zelf onvoldoende nadeel (wind) van de lange wachtlijsten, gestelde prioriteiten en overleggen om de bakens te verzetten.

2. Vuurtoren – Duidelijk doel

Een tweede belangrijke voorwaarde voor verandering is dat de vuurtoren (A – het doelgedrag) goed zichtbaar moet zijn en dat werknemers de spanning met de huidige koers ervaren. De onduidelijkheid over inhoudelijke verantwoordelijkheden enerzijds en onzekerheid over het eigen kunnen anderzijds maakte het voor de medewerkers onmogelijk zich te committeren aan nieuw gedrag.

3. Koers en Anker – Ruimte om te experimenteren

Een derde voorwaarde voor gedragsverandering is dat medewerkers zich voldoende veilig en vrij voelen om te experimenteren (B en E) en zo van koers veranderen. De onzekerheid over wat wel en wat niet werd verwacht in de eigen functie was te groot, waardoor men besloot haar koers niet te wijzigen en in sommige gevallen zelfs voor anker (D) te gaan.

4. Omgeving – Steun van organisatie

Tenslotte is feedback en steun vanuit de omgeving (F) onontbeerlijk bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en het borgen van het nieuwe gedrag. Het gebrekkige Klant Informatie Systeem en de afwezigheid van centrale archieven enerzijds en de grote behoefte aan maatwerk training en opleiding anderzijds, hebben er mede voor gezorgd dat dit laatste is uitgebleven.

Teamtraining als onderdeel van een cultuurveranderingstraject

Bovengenoemd voorbeeld maakt duidelijk dat een teamtraining pas kan slagen als de context erbij wordt betrokken. Het maakt onderdeel uit van een cultuurveranderingstraject. Overweeg je om een teamtraining te organiseren? Namens ICM denk ik graag met jou mee over de meest succesvolle aanpak in uw situatie.