Hoe komt het dat Het Nieuwe Werken in de praktijk soms mis gaat?

Wat is de invloed van mensbeelden op de invulling van Het Nieuwe Werken? Deze vraag wil ik onderzoeken vanuit mijn interesse in mensbeelden, waar we in de opleiding psychologie voor managers veel mee werken. HNW gaat over mensen en de manier waarop we naar mensen kijken blijkt van cruciaal belang voor de invulling ervan. Ja, het lijkt erop dat de praktijk van HNW om een paradigma shift vraagt.

Wat is nu het gevolg van deze verschillende manieren van kijken op de invulling van het begrip: “Het Nieuwe Werken”? De definitie, zo blijkt, maakt al een groot verschil! Hier twee definities van Het Nieuwe Werken (HNW):

1. Het werken onafhankelijk van tijd, plaats en methode.
2. Je kunt je werk doen op de tijd, op de plek, met de mensen en op de manier die je zelf wilt.

Vanuit de eerste definitie kun je de bestaande organisatiestructuur behouden. De verandering zit dan met name in het gebruik van IT-middelen om HNW mogelijk te maken. Er verandert wezenlijk niet zo veel in de uitgangspunten van het werk. Een hiërarchische organisatie kan gewoon hiërarchisch blijven. In de tweede definitie wordt dat wat de medewerker zelf wil uitgangspunt. Daarmee wordt HNW niet meer vrijblijvend, als het om het uitgangspunt gaat. Een medewerker neemt zelf verantwoordelijkheid over hoe hij/zij invulling wil geven aan het werk. Dat heeft ook consequenties voor de organisatiestructuur.

Verschillende mensbeelden

Als je wat verder kijkt, dan verhullen bovenstaande definities over HNW twee verschillende manieren van kijken naar mensen. In de eerste definitie zijn tijd, plaats en methode het uitgangspunt. Dit zijn de dimensies van de fysieke materiële werkelijkheid. Materie luistert naar de wetten van tijd en oorzakelijkheid. Als ik een bal laat vallen weet ik dat die op de grond komt. Afhankelijk van het materiaal, de spanning en de zwaarte van de bal zal deze weer tot een bepaalde hoogte terugstuiteren. Ter verduidelijking, een voorbeeld rond de vraag: Hoe maak je een team?

Vanuit dit mechanistische perspectief ontstaat een team vanuit een plan. Een team voorziet in een behoefte aan productie of kennis. Hiervoor zijn duidelijke doelstellingen gesteld. Om een team te maken kijk je naar de benodigde losse functies binnen het team. Je gaat de hiërarchie bepalen (verticale lijn binnen het team) en het productieproces (horizontale lijn binnen het team). Je begint vanuit dit perspectief bij het opzetten van de structuur en zoekt daar geschikte mensen bij.

In de tweede definitie is de wil van de persoon het uitgangspunt. Belangrijk detail is dat de vrije wil vanuit de huidige wetenschap niet bestaat. Duidelijk is wel dat de wetenschap nog helemaal vast zit in het materiële denken vanuit oorzaak en gevolg. Als je de wil van de mens als uitgangspunt neemt, betekent dit, dat je dat wat er in de mens tot leven komt serieus neemt. Je ziet de mens als een levend organisme dat zelf tot vernieuwing en ontwikkeling in staat is. Dit leven luistert naar andere wetten. Hierin is de verbinding en de beweging veel interessanter dan het zichtbaar maken van de tastbare losse onderdelen. De cirkel is een mooi beeld om dit organistische perspectief zichtbaar te maken. Tegenover de lijn die meer het mechanistische perspectief vertegenwoordigt. Een cirkel kent geen begin en geen einde en je kunt alleen de beweging zichtbaar maken. Het verklaringsmodel is  circulair causaal. Om voort te bouwen op het voorbeeld van het team: vanuit het organistische perspectief ontstaat een team niet vanuit structuur, maar vanuit mensen. Er zijn één of meer mensen met een idee. Deze mensen gaan op zoek naar andere mensen die dit idee mee willen dragen en zich hiermee willen verbinden. Vanuit individuele visies, kwaliteiten en draagkracht ontstaat een verdere uitwerking van het eerste idee. Zo ontstaat een team van mensen.

Als je verder kijkt naar communicatie, dan wordt de eenzijdigheid van een materiële lineaire manier van kijken beter zichtbaar. Bijvoorbeeld in het maken van afspraken. Jaap zegt: “Ik heb vrijdag dat rapport nodig OK?” Dan zegt Klaas: “OK”. Vervolgens is Jaap vrijdag verbaasd dat het rapport er niet ligt. In veel organisaties is de norm: afspraak is afspraak. Die komt voort uit deze manier van denken. De praktijk blijkt niet alleen te verklaren vanuit een lineaire oorzaak-gevolg bril. Als je dit lineaire denken los laat, dan zijn er geen directe antwoorden, maar meer vragen zoals: “Wat maakt het dat onze afspraak niet heeft gewerkt?”. Communicatie is immers een circulair proces en je kunt nooit met zekerheid zeggen waar miscommunicatie begonnen is (Watzlawick). Samen kan je wel leren van de fouten die je gemaakt hebt. Je komt dan eerder uit bij je eigen aandeel in de communicatie. In je eigen aandeel ligt ook de enige weg naar ontwikkeling (Covey). Hier schep je vanuit de denkrichting die je kiest een basis om verantwoordelijkheid te nemen (voor je eigen aandeel). Verantwoordelijkheid is in veel organisaties een big issue. Dat komt onder andere door de manier waarop we hiernaar kijken.

De Praktijk van Het Nieuwe Werken

Waar het spanningsveld nu ontstaat is dat mensen in organisaties door de invoering van HNW niet meer vanzelf met elkaar in contact komen. Niet iedereen werkt meer op dezelfde tijd en op dezelfde plaats. Ontmoeting moet georganiseerd worden. Als je deze situatie (onbewust) bekijkt vanuit een meer materieel of mechanistisch mensbeeld, dan ga je het contact organiseren vanuit de bestaande structuur. Er vindt dan een verdere verschraling van het werk plaats. Daar waar eerder nog spontane ontmoetingen tussen medewerkers konden ontstaan op de werkplek, zitten ze nu thuis of alleen op een werkplek. Collega’s zien elkaar alleen als dat vanuit het werk (de bestaande structuur) noodzakelijk is.

Gelukkig zijn er ook organisaties die HNW anders invullen en kijken hoe ze HNW kunnen gebruiken om anders naar het werk en de organisatie te kijken. De 9 uitgangspunten die de overheid voor HNW heeft opgesteld zijn hier een mooi voorbeeld van:

1. Zelf bepalen hoe, waar, wanneer, met wie men werkt aan concrete resultaten;
2. Niet de functie, maar talent bepaalt iemands waarde;
3. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling;
4. Variëteit en maatwerk zijn de nieuwe standaard;
5. Thema’s en taken zijn leidend, niet de grenzen van organisaties;
6. Transparantie tenzij;
7. Inspireren en sturen met behulp van collectieve ambities;
8. Digitale kennis & vaardigheden maken onderdeel uit van het vak van de medewerker;
9. Werkplekken zijn activiteitgerelateerd en ICT-ondersteuning staat altijd in dienst van de medewerker.

Ik sprak over het ontstaan van een team. Vanuit bovenstaande principes is het organisch laten ontstaan van een team heel goed mogelijk. De wrijving ontstaat hier op een ander punt. Namelijk: Hoe krijg je de mensen in de organisatie zo ver dat ze ook zo gaan denken en handelen? De essentie van HNW is dat medewerkers meer uit zichzelf in beweging gaan komen. Dikwijls zie je dan dat de manier waarop HRM en directie proberen om deze verandering te bewerkstelligen gestoeld is op een lineaire denkwijze. Hiermee spreken ze de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers niet aan. Directie en HRM formuleren slechts doelen die gehaald moeten worden. Dat leidt tot een cultuur van achterover leunen. Daar gaat het mis. Als je wilt dat medewerkers meer uit zichzelf in beweging komen, betekent dit dat je de verandering die je wilt bereiken samen met de medewerkers vorm moet geven.

Realistisch kijken? En-en denken!

Hoe kun je nu realistisch kijken naar de praktijk? Organisaties kennen nu eenmaal lineaire processen. Sommige processen moet je in de tijd zetten en verbinden aan concrete doelstellingen. Dat kan alleen met een lineaire oorzaak gevolg bril. Andere processen, zoals ontwikkeling van mensen verlopen nu eenmaal niet lineair en vragen dus om een andere bril. Daar waar mensen in een organisatie werken ben je gedwongen om verschillende brillen tegelijk op te kunnen zetten. Einstein verwoordt dat mooi: “Alles moet zo simpel mogelijk gemaakt worden, maar niet simpeler”. De realiteit zien we vaak te eenvoudig, want die is nooit in één perspectief te vangen.

Een concreet voorbeeld hiervan binnen HNW zie je bij de uitvoering van een project. Een project heeft een startdatum en vaak ook een einddatum waarop bepaalde producten of diensten afgerond moeten zijn. Het bijzondere is dat bij HNW er vooraf heel weinig structuur al gegeven is. Je kunt als team zelf invulling geven aan de manier waarop je het project vorm geeft. Daar kan je niet meer alleen vanuit een mechanistisch perspectief kijken. De neiging om dat wel te doen is groot want het schept een schijnbare controle.  Het lijkt daardoor alsof je de situatie in de hand hebt.

Een mooie metafoor die zichtbaar maakt dat dit niet werkt is het verzorgen van een plant. Je kunt enkel kijken of de plant voldoende water heeft, voedzame grond en genoeg licht. Dan groeit de plant vanzelf. Zodra je de groei wilt beïnvloeden of wilt controleren maak je iets dood van het leven in de plant. Kunstmest zorgt bijvoorbeeld wel voor een snellere groei en grotere vruchten, maar ze zijn dan ook wateriger en van een mindere kwaliteit. Zo werkt het bij een mens ook. Een mens heeft niet alleen lichamelijk voedsel nodig, maar ook geestelijk om zich te kunnen ontwikkelen. In de vorm van motivatie en inspiratie om tot nieuwe dingen te komen. Daarnaast werken medewerkers in een project met elkaar samen. Er moet gecommuniceerd worden. Communicatie is tevens een circulair proces (Watzlawick) waarin mensen aan elkaar tot leven komen (Buber).

Om deze communicatie vruchtbaar te kunnen laten zijn is het belangrijk dat medewerkers binnen een project tot heldere procedures komen waarlangs de communicatie verloopt. Hierdoor kunnen de medewerkers zich minder snel aan elkaar stoten, maar enkel aan de procedure. Hier ligt niet alleen een taak voor HR en management, maar voor alle mensen in de organisatie.  Daar gaat het vaak mis. HR en management kunnen het heel mooi bedenken. Het vraagt alleen vaak meer dan men van te voren inschat om van een lineaire oorzaak-gevolg bril te komen tot een bril waarin je kijkt naar de mens als een levend organisme.

 

Daan Buijs
Trainer ICM Opleidingen & trainingen
Daan verzorgt onder andere de volgende cursussen:
– Psychologie voor managers (post-HBO)
– Psychologie in 9 maanden