Drie perspectieven om je verandertraject te laten slagen

Waarom vertonen mensen tijdens veranderingen of op de werkvloer geen effectief gedrag, terwijl men wel achter de beoogde veranderingen staat? Waarom is het soms zo lastig om een verandering in een organisatie door te voeren? Bekijk ze voortaan vanuit de onderstaande drie perspectieven en ontdek wat je nodig hebt om veranderingen soepel door te voeren binnen jouw organisatie.

Om er achter te komen hoe je veranderingen binnen jouw organisatie soepel laat verlopen, is het van belang om de verandering vanuit verschillende agenda’s, of perspectieven, te analyseren. Zowel voor diverse groepen als voor individuen. Om deze agenda’s gaat het:

  • Intellectuele agenda (logos)
    Deze agenda gaat over de rationele en inhoudelijke kant van wat er verandert. Het gaat over vragen zoals: Wat is de aanleiding voor de verandering?, Wat levert het op?, en Hoe ziet de planning er uit?
  • Emotionele agenda (pathos)
    Dit betreft de gevoelskant van veranderen. Het gaat over: Welke invloed hebben de veranderingen op de psychologische gesteldheid van medewerkers en leidinggevenden?, Welke weerstand roept de verandering op?, Welke ambities of dromen zullen vervuld raken?, en Welke onderhuidse mechanismen spelen hier een rol en voor wie?
  • Gedragsagenda (ethos)
    Deze agenda gaat over de handelingskant van veranderen. Vragen die hierbij horen zijn: Welk gedrag wil je bereiken met de verandering?, Welk gedrag heb je nodig om de verandering door te voeren?, Welk gedrag vertonen mensen in reactie op de veranderingen?, en Hoe is het gedrag van individuen en groepen te beïnvloeden?

emo

Bekijk de verandering op deze manier

Een integrale benadering van deze drie agenda’s heeft een grote invloed op de slagingskans van veranderingen. Daarbij bepalen ze de ‘kijk’ op het veranderingsproces. Elke fase van een veranderingsproces vereist een andere samenstelling en samenhang van deze drie agenda’s. Tegelijkertijd is het bereik van de veranderingen ook een belangrijke bepalende factor voor het gebruik van dit model. De basisgedachte van dit model is dat een persoon of groep pas het gewenst gedrag gaat vertonen als zij inhoudelijk en emotioneel overtuigd is van het nut en de noodzaak van de veranderingen. En dat is logisch, want waarom zou je bestaande patronen loslaten, sociale structuren veranderen als je niet overtuigd bent dat je zelf of je organisatie van de veranderingen beter wordt?

Om effectieve veranderingen teweeg te brengen zijn interventies nodig op al deze drie agenda’s. Dat vereist wel kennis en inzicht van de veranderaar op deze drie gebieden. Daarbij zijn er bepaalde voorwaarden waar de organisatie aan moet voldoen om de veranderingen door te voeren  zonder dat deze de organisatie schade toebrengen.

Top 10 voorwaarden voor effectieve verandering

1. Leiders die empatisch en moedig zijn

Voor effectieve veranderingen zijn leiders en managers nodig die een voortrekkersrol kunnen vervullen. Daarbij is het belangrijk dat zij  een bepaalde ’emotionele bagage’ hebben om te kunnen begrijpen waar belemmeringen van anderen zitten. Ook is het belangrijk dat zij hun eigen emoties kunnen signaleren en daar mee weten om te gaan. Zij moeten in staat zijn om de emotionele barrières weg te nemen bij zichzelf en bij medewerkers. Dat is een belangrijke randvoorwaarde voor een effectief gebruik van interventies op de emotionele en gedragsagenda. Een belangrijke taak van leiders ten tijde van verandering is dat de medewerker beschermd wordt  en tegelijkertijd voldoende wordt blootgesteld aan externe druk zodat er een vorm van productiviteit ontstaat. Dit betekent dat medewerkers in hun emotionele agenda getriggerd worden om ander gedrag te vertonen en dat leiders de taak hebben om dat proces op een veilige manier te laten gebeuren.

2. Mensgerichte bedrijfscultuur

Als je de drie agenda’s succesvol wilt toepassen op je organisatie, en daar dus ook veranderingen mee wilt doorvoeren, kan de metafoor van een organisatie als machine niet langer gelden. Het mensbeeld van de medewerkers binnen  de organisatie moet fundamenteel aangepast worden van een rationeel handelend wezen naar een persoon die vanuit psychische en emotionele mechanismen handelt.

3. Ondersteunend organisatieklimaat

Om commitment te krijgen van de medewerkers en teamwork te bevorderen heb je een werkklimaat nodig waarin medewerkers zich ondersteund voelen. Een ondersteunende bedrijfscultuur en bijpassend leiderschapstijl kunnen zo’n klimaat creëren. Aan de basis daarvan ligt vertrouwen. Dat geldt voor stuurgroepen, raden van bestuur en andere werkvormen. Vanuit vertrouwen kun je een team opbouwen waarin de teamleden een resultaatgerichte houding hebben.

4. Emotionele intelligentie

Onderzoek geeft aan dat IQ en technische kwaliteiten drempelcompetenties zijn, maar dat EQ een qualifier en een winner is. Zowel in de selectie van medewerkers voor veranderingsprojecten, als in de benadering van de diverse doelgroepen in de organisatie is emotionele intelligentie iets wat een expliciete rol zou moeten spelen in de veranderstrategie en aanpak. Ook hier kan een ondersteunend klimaat en bijpassende leiderschapsstijl behulpzaam zijn. Als de emotionele agenda niet goed ‘geraakt’ wordt, zal de verandering niet resulteren in het gewenste gedrag

5. Transitieruimte en transitionele objecten

Mensen hebben ruimte nodig in tijd, en ruimte in het budget om te mogen wennen aan veranderingen. Deze ruimte is ook van belang om te kunnen experimenteren en te leren zodat ze al het nieuwe in hun eigen tempo kunnen omarmen. Niet iedereen maakt namelijk een verandering door in hetzelfde tempo. Werknemers zullen zich op de drie agenda’s beter ontwikkelen als zij dit op hun eigen tempo en in hun eigen tijd-ruimte mogen doen. Ook hebben mensen en organisaties transitionele objecten nodig om een verandering te kunnen ondergaan. Dat zijn objecten waar mensen steun vinden in onzekere situaties. Zoals een teddybeer een kind troost, kan de koffiehoek voor volwassenen een baken zijn waar lief en leef wordt gedeeld en hen zo helpt om met de veranderingen om te gaan.

6. Inzicht in de veranderhistorie

Het is van belang om de veranderhistorie vast te leggen zodat voorafgaand aan veranderingen op basis van deze data betere besluiten genomen kunnen worden over de te kiezen veranderstrategie en aanpakken. Deze data vormt een deel van het verandervermogen van de organisatie. Je kunt vervolgens door te versnellen, verbreden, verdiepen, verbijzonderen, verenigen, verduidelijken en/of verduurzamen dit verandervermogen verhogen.

7. Managementaandacht

De managementaandacht moet niet alleen aan het begin en het einde van de verandering hoog zijn. Juist in de fase van de uitvoering is het van belang dat managers sociale en emotionele steun geven aan zowel degenen die de verandering ondergaan als degenen die de verandering actief vormgeven. De loyaliteit van de medewerkers in veranderingsprojecten neemt namelijk af tijdens veranderingstrajecten. Daarnaast heeft onderzoek uitgewezen dat organisaties niet goed omgaan met medewerkers tijdens veranderingstrajecten. Grote kans dat daar binnen jouw organisatie ook extra aandacht aan besteed moet worden.

8. Vertrouwen

Uiteraard hangt dit samen met leiderschap en individuele competenties, maar vertrouwen is de basis voor teamwork. Als je wilt komen tot goede prestaties in verandertrajecten is het van belang dat er de nodige aandacht wordt besteed aan vertrouwen tussen teamleden ondeling en tussen teamleden en het management. Dit hangt nauw samen met punt 1 en punt 4.

9. Conflicten beheerst aangaan

Vanuit vertrouwen durven mensen onderling conflicten aan te gaan. En dat is essentieel voor  groupthinking en om allerlei vormen van individuele en groepsweerstanden tegen te gaan.  Op deze manier kunnen de diverse agenda’s kwalitatief op een juiste manier besproken worden. Het moet niet zo zijn dat inhoudelijke zaken onbesproken blijven omdat ze controversieel zijn of omdat er angst heerst voor afwijzing. Het is van belang voor een goed veranderingsproces dat de emotionele agenda ook voldoende aandacht krijgt. Vanuit de professie van verandermanagement is het van belang dit te adresseren zodat uiteindelijk coöperatief gedrag ontstaat die gericht is op het behalen van de juiste resultaten.

10. Afwisselend uitdagen en ondersteunen

Met name bij veranderingen zullen schommelingen tussen de sferen frequenter zijn en zal er actiever gewisseld moeten worden tussen ondersteunen en uitdagen. Zowel individueel als in groepsverband zullen medewerkers gestimuleerd moeten worden. Dit kan door hen uit te dagen zodat ze geënthousiasmeerd worden en in een productieve sfeer terecht komen. Het kan ook met het bieden van ondersteuning, wat zorgt voor een ontspannen sfeer. Deze laatste werksfeer kan de nodige creativiteit opleveren, waardoor werknemers ook geënthousiasmeerd worden. In de ideale werksituatie wordt er heen en weer ‘gependeld’ tussen de ontspannen en productieve sfeer.. Dit inzicht moet bij managers ontstaan zodat zij hun team goed kunnen aansturen en de symptomen van de diverse sferen kunnen signaleren en daarop acties kunnen ondernemen.

 

Remmelt van der Wal, trainer
Trainer ICM Opleidingen & trainingen
Remmelt verzorgt onder andere de cursussen:
– PRINCE 2 Practitioner in 2 maanden
– Project Management